Jak być dobrym liderem w rozwijającej się firmie? Zacznij od celów zespołu, najważniejszych zadań i decyzji, za które odpowiadasz. Przyjrzyj się własnym kompetencjom oraz warunkom, w których pracują ludzie. Ten poradnik pokazuje, co obserwować i jak przełożyć rozwój lidera na konkretne działania.
Spis treści:
Rozpoznaj swoje zasoby i ograniczenia w odniesieniu do aktualnej roli: sposób reagowania na obciążenie, motywację, kompetencje i sposoby wpływania na innych. Naszą technologię diagnozy opisujemy w książce „Pięć wymiarów człowieka” Dariusza Ambroziaka, Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego. Nie sprowadzamy przygotowania lidera do jednego wyniku ani typu osobowości.
Zbierz przykłady z pracy: kiedy dobrze organizujesz działanie, kiedy trudno Ci uzgodnić priorytety i w jakich sytuacjach zespół czeka na Twoją decyzję. Oddziel brak umiejętności od braku uprawnień, informacji lub czasu.
Sprawdź, jakie zadania podtrzymują Twoje zaangażowanie oraz jak reagujesz na przeciążenie. Ustal, co możesz zmienić w organizacji własnej pracy i co wymaga uzgodnienia z przełożonym lub właścicielami.
Zaplanuj rytm pracy: czas na decyzje, konsultacje z zespołem i zadania wymagające skupienia. Uzgodnij, które sprawy pracownicy rozstrzygają samodzielnie, zamiast stale przerywać sobie nawzajem pracę.
Samo poznanie siebie nie rozwiązuje trudności zespołu. W diagnozie potencjału menedżera odnosimy dane o osobie do wymagań roli i kontekstu organizacyjnego. Wnioski służą planowaniu dalszych działań, nie gwarantują przyszłych wyników.
Gdy zmieniają się technologia, zakres pracy lub wymagania klientów, opisz, co konkretnie zmienia się dla zespołu. Uzgodnij nowe priorytety, potrzebne umiejętności i decyzje. Elastyczność nie oznacza zmiany wszystkich ustaleń przy każdym nowym pomyśle.
Zamiast oczekiwać, że zespół „poradzi sobie z chaosem”, uporządkuj zasady działania. Określ, kto podejmuje decyzję, kogo konsultuje i kiedy sprawa trafia do Ciebie. Case study alokacji decyzji pokazuje, dlaczego samo przekazanie zadań nie wystarcza do rozwijania samodzielności.
Pomagaj zespołowi formułować cele wspierające strategię firmy. Sprawdzaj zgodność celów poszczególnych osób i innych działów. Wyjaśniaj swoje decyzje, dotrzymuj uzgodnień i reaguj na rozbieżności — to konkretne zachowania, które pracownicy mogą obserwować, zamiast ogólnej deklaracji „możecie mi ufać”.
Zapraszaj pracowników do rozmowy o zadaniach, priorytetach i barierach. Uzasadniaj wybory za pomocą argumentów i danych — to racjonalna perswazja. Korzystaj z ich wiedzy przed decyzją — to konsultacja. Wyraźnie rozdziel konsultowanie decyzji od jej podejmowania i akceptowania.
Przekazuj odpowiedzialność razem z potrzebnymi uprawnieniami. Ustal, jaki wynik pracownik przygotuje, jakie decyzje podejmie samodzielnie i z kim uzgodni zależności. Zadanie bez możliwości podjęcia potrzebnych decyzji może nadal wracać do lidera.
Sprawdzaj współpracę na rzeczywistych zadaniach: kompletność przekazywanych informacji, liczbę poprawek i czas oczekiwania na decyzje. Dobre relacje nie zastępują tych ustaleń. Zobacz, jak prowadzimy pracę nad współpracą w zespole.
Wpływanie na innych obejmuje konkretne umiejętności: wyjaśnianie kierunku, uzasadnianie priorytetów i włączanie pracowników w rozwiązywanie problemów. Dobieraj sposób oddziaływania do sytuacji, zamiast oczekiwać, że sama charyzma uporządkuje pracę.
Gdy korzystasz z inspiracji, połącz kierunek działania z wykonalnym planem, zasobami i odpowiedzialnością. Entuzjazm nie zastępuje decyzji o tym, co zespół wykona i z czego zrezygnuje.
Uzgadniaj cele zespołu i dobieraj zadania do wymagań pracy oraz możliwości pracowników. Wyjaśniaj, jak konkretne działanie wspiera te cele. Przyglądaj się też przeciążeniu, dostępowi do informacji i sposobowi oceny pracy.
Przed podjęciem ryzyka nazwij możliwe korzyści, koszty i warunki przerwania działania. Po błędzie wyjaśnij jego konsekwencje, skoryguj działanie i uzgodnij, czego zespół się nauczył. Nie bagatelizuj skutków tylko dlatego, że błąd może być okazją do nauki.
Pokazuj zgodność między deklaracjami a działaniem. Jeżeli zmieniasz priorytet albo wcześniejsze ustalenie, wyjaśnij powód i jego skutki dla pracy zespołu.
Nie opisuj ludzi jako „zdolnych, ale leniwych”. Sprawdź, co utrudnia wykonanie zadania i co wynika z warunków pracy. Jeśli potrzebujesz dodatkowych danych o gotowości do wysiłku i współpracy, test TIC może uzupełnić profesjonalną diagnozę. Sam wynik nie wyjaśnia wszystkich przyczyn zachowania.
Wybierz sytuację, w której chcesz działać inaczej, na przykład uzgadnianie priorytetów lub przekazywanie decyzji. Zapisz oczekiwane zachowanie, przećwicz je w pracy i zbierz informację zwrotną. Dobierz wsparcie do potrzeby: Indywidualny Program Rozwojowy albo szkolenie oparte na rzeczywistych wyzwaniach.
Nie oceniaj rozwoju wyłącznie po satysfakcji ze szkolenia. W uzgodnionym terminie sprawdź, czy zmienił się sposób działania, a następnie przeanalizuj wyniki pracy zespołu. Uwzględnij inne zmiany w firmie. To praktyczna propozycja pracy nad rozwojem, nie uniwersalny protokół ani obietnica określonego efektu.
Opracowanie: Instytut Gaussa
Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.
