Diagnoza & decyzje personalne
Diagnoza potencjału menedżerów — dane wspierające odpowiedzialne decyzje personalne
Przed awansem, sukcesją lub programem rozwojowym pomagamy ocenić zasoby, ograniczenia i potrzeby menedżera w konkretnej roli. Łączymy dobrane testy psychologiczne, pogłębiony wywiad oraz analizę wymagań stanowiska i warunków pracy. Firma otrzymuje raport i rekomendacje, a badany — informację zwrotną. Diagnoza wspiera decyzję; nie daje pewności przyszłych wyników. W standardowym wariancie proces trwa do 9 dni od rozpoczęcia badania; termin zależy od zakresu i dostępności osób badanych.
Ważne
19
kompetencji — zestaw dobieramy do wymagań roli
Dobór
baterii testów do pytania, roli i sytuacji
Obszary analizy:
Executive Summary
Łączymy źródła danych. Analizujemy wyniki testów, informacje z wywiadu i wymagania roli. Sprawdzamy, które wnioski potwierdzają różne źródła, a które pozostają hipotezami.
Uwzględniamy warunki pracy. Przyglądamy się odpowiedzialności, uprawnieniom decyzyjnym i współpracy. Nie przypisujemy osobie trudności, które mogą wynikać ze sposobu zorganizowania firmy.
Psycholog interpretuje wyniki. Dobiera narzędzia, integruje dane i opisuje ograniczenia wnioskowania. Diagnozy ani decyzji dotyczącej osoby nie zastępujemy automatyczną oceną AI.
Zapewniamy informację zwrotną. Badany omawia wyniki z psychologiem. Przed diagnozą uzgadniamy, jakie informacje otrzyma osoba badana, a jakie firma.
Lustro decydenta
Przed jakimi decyzjami warto rozważyć diagnozę?
Awansować najlepszego sprzedawcę na szefa?
Wyniki sprzedaży opisują dotychczasową pracę. Przy awansie sprawdzamy także zasoby potrzebne do organizowania pracy zespołu.
Czy następca w firmie rodzinnej jest gotowy?
Sukcesja wiąże się ze zmianą odpowiedzialności. Porównujemy wymagania przyszłej roli z zasobami następcy i potrzebnym wsparciem.
Kandydat na C-level jest idealny „na papierze”?
Doświadczenie jest jednym ze źródeł danych. Sprawdzamy też wymagania nowej roli, sposób działania osoby i warunki, w których ma pracować.
Program rozwojowy w ciemno?
Diagnoza pomaga wybrać priorytety rozwoju powiązane z rolą. Zmianę sposobu działania pracownik wypracowuje później, ćwicząc na rzeczywistych zadaniach.
Jaki efekt chcemy osiągnąć?
Diagnoza pomaga zdecydować, jakie zadania i odpowiedzialność można powierzyć menedżerowi oraz jakiego przygotowania lub wsparcia będzie potrzebował. Firma może na tej podstawie dobrać priorytety rozwoju i warunki pracy do wymagań konkretnej roli. Menedżer poznaje zasoby, na których może się oprzeć, oraz obszary wymagające pracy.
Przykład z praktyki
Diagnoza założyciela i CTO start-upu wskazała różne potrzeby rozwojowe oraz ryzyka związane z ich rolami. Dalsze działania obejmowały rozwój założyciela, nadzór funduszu i odrębną weryfikację technologii. Diagnoza pomogła dobrać działania; nie zastępowała ich realizacji.
Przeczytaj opis projektuDlaczego My?
Diagnoza dopasowana do pytania i roli
01
Własne narzędzia badawcze
Korzystamy m.in. z testu Intentio Consensio (TIC) autorstwa dr. Victora Wekselberga, który bada gotowość do wysiłku i współpracy.
Normy TIC opracowano na grupie 2 546 dorosłych. W diagnozie wykorzystujemy również inne narzędzia, w tym Charakterystyki Pracy Menedżera, zależnie od pytania i roli.
02
Evidence-based
Sprawdzamy przeznaczenie narzędzi, ich trafność, rzetelność i właściwe normy. Opisujemy także ograniczenia danych i wniosków.
Wyniki testów zestawiamy z wywiadem i wymaganiami roli. Zgodność danych wzmacnia wniosek; rozbieżności wymagają wyjaśnienia.
03
Psychologia organizacji, nie tylko jednostki
Diagnozę zarządu jako grupy uzgadniamy jako szerszy zakres. Analizujemy wtedy zgodność celów, postawy wobec współpracy i wiedzę wzajemną, korzystając m.in. z podejścia rozwijanego w collaboration.tech. Nie utożsamiamy oceny jednej osoby z diagnozą całego zespołu.
Porównanie podejść
Czym nasza diagnoza różni się od „DISC-a” i assessment center?
| Cecha | Popularne testy (DISC, MBTI itp.) | Assessment Center | Diagnoza Instytutu Gaussa |
|---|---|---|---|
| Co mierzy | styl i preferencje | zachowania w symulacji |  potencjał: motywacja + energia + kompetencje + taktyki wpływu |
| Kto interpretuje | certyfikowany trener/konsultant | asesorzy | psycholog (narzędzia kategorii C) |
| Podstawa | opis cech | obserwacja w zaplanowanych ćwiczeniach | bateria 6–9 testów + wywiad + analiza danych |
| Dla najwyższej kadry | opis wybranego obszaru; przydatność zależy od narzędzia i pytania firmy | ćwiczenia i kryteria oceny dopasowane do wymagań roli | projektowana właśnie dla tej grupy |
| WYNIK | profil zgodny z zakresem narzędzia | raport z obserwacji | raport + rekomendacje + sesja feedback |
| Obszar | Diagnoza Instytutu Gaussa |
|---|---|
| Co analizujemy | Zasoby, motywację, kompetencje i ograniczenia osoby w odniesieniu do konkretnej roli. |
| Kto interpretuje | Psycholog łączy dane i wyjaśnia ich znaczenie dla decyzji o menedżerze. |
| Podstawa | Dobieramy testy, prowadzimy wywiad i analizujemy odpowiedzialność, decyzje oraz zadania w firmie. |
| Dla najwyższej kadry | Dopasowujemy diagnozę do sukcesji, kluczowych awansów i odpowiedzialności C-level. |
| Co otrzymujesz | Raport dotyczący roli, rekomendacje potrzebnego wsparcia oraz omówienie wyników z firmą i badanym. |
PROCES
Standardowy proces diagnozy: do 9 dni
Przed badaniem uzgadniamy pytanie, zakres diagnozy i zasady poufności. Standardowy termin do 9 dni zależy od zakresu i dostępności osób badanych.
01. Bateria testów psychologicznych
Dobieramy baterię do pytania i wymagań roli. Menedżer wypełnia testy online; badanie jest monitorowane. Na same testy przeznacza około 2 godzin. Równolegle analizujemy rolę i warunki pracy.
02. Wywiad pogłębiony
Psycholog prowadzi wywiad na podstawie wyników testów i danych o roli. Sprawdza hipotezy oraz prosi o przykłady z rzeczywistej pracy.
03. Raport i feedback
Firma otrzymuje raport z rekomendacjami i spotkanie z psychologiem. Badany otrzymuje swój pogłębiony raport oraz sesję omówienia wyników. Zakres informacji uzgadniamy przed badaniem.
Przykłady zastosowania diagnozy
Diagnoza w praktyce: od danych do dalszych działań
Fuzja
Start-up
Rozwój w roli
01 / Wyzwanie
Zmiana roli prezesa po fuzji firm produkcyjnych
02 / Co wnosi diagnoza
Porównaliśmy zasoby i sposób działania prezesa z wymaganiami roli w nowej strukturze. Jego doświadczenie w optymalizacji kosztów nie odpowiadało wszystkim wymaganiom po połączeniu firm.
03 / Decyzja i dalsze działania
W nowej strukturze zmieniono zakres roli prezesa. To przykład wykorzystania diagnozy w decyzji organizacyjnej, nie rachunek ROI ani dowód wpływu samego badania na wyniki firmy.
01 / Wyzwanie
Inwestor potrzebuje danych o osobach odpowiedzialnych za rozwój start-upu
02 / Co wnosi diagnoza
Diagnoza założyciela i CTO pomogła wskazać różne potrzeby rozwojowe oraz ryzyka związane z pełnionymi rolami. Nie zastępowała oceny rynku ani technologii.
03 / Decyzja i dalsze działania
Dalsza praca obejmowała rozwój, nadzór funduszu i weryfikację technologiczną przez innego specjalistę. Nie przypisujemy rezultatów całego projektu samej diagnozie. Przeczytaj opis projektu →
01 / Wyzwanie
Inżynier obejmuje rolę dyrektora i większą odpowiedzialność
02 / Co wnosi diagnoza
Diagnoza pomogła rozpoznać mocne strony i obszary rozwoju w nowej roli. Stała się punktem wyjścia do Indywidualnego Programu Rozwojowego.
03 / Decyzja i dalsze działania
Zmiany sposobu pracy wypracowano podczas programu na rzeczywistych zadaniach dyrektora. Diagnoza wyznaczyła punkt wyjścia; nie zastąpiła wdrożenia i praktyki. Przeczytaj studium przypadku →
Wartość biznesowa
Co otrzymuje firma i osoba badana?
Firma otrzymuje dane i rekomendacje odnoszące się do konkretnej roli. Osoba badana otrzymuje pogłębiony raport oraz omówienie wyników. Zakres informacji ustalamy przed badaniem. Diagnoza nie gwarantuje powodzenia w roli ani zwrotu z inwestycji; decyzję podejmuje klient.
Raport w odniesieniu do roli
Łączymy wyniki testów, wywiadu i analizy wymagań stanowiska. Pokazujemy, na jakich danych opieramy rekomendacje do awansu, sukcesji lub obsady roli.
Zasoby i ograniczenia
Opisujemy mocne strony, ograniczenia i warunki, które mogą utrudniać wykorzystanie potencjału. Wskazujemy także niepewność oceny — nie wydajemy gwarancji przyszłych wyników.
Priorytety rozwoju
Wskazujemy obszary rozwoju i potrzebnego wsparcia. Diagnoza może wyznaczyć punkt wyjścia do pracy nad dwoma lub trzema priorytetami w Indywidualnym Programie Rozwojowym.
Omówienie i dalsze kroki
Omawiamy raport z firmą, a badanemu zapewniamy informację zwrotną. Rozdzielamy rekomendacje dotyczące osoby od zmian potrzebnych w jej warunkach pracy.
Dariusz Ambroziak
dr Victor Wekselberg
Standard jakości
Psycholog odpowiada za diagnozę
Diagnozę prowadzi psycholog przygotowany do doboru narzędzi, przeprowadzenia badania i interpretacji wyników. Sprawdza właściwe normy, trafność, rzetelność oraz ograniczenia wnioskowania.
Stosujemy narzędzia zgodnie z wymaganiami ich wydawców. Pracownia Testów Psychologicznych PTP udostępnia testy kategorii C wyłącznie psychologom. Wyniki analizujemy w odniesieniu do wymagań roli i warunków pracy — pojedynczy wynik nie rozstrzyga o potencjale osoby.
Metodologię diagnozy opisaliśmy w książce „Pięć wymiarów człowieka” (Ambroziak, Wekselberg, Wasilewski, Novae Res 2023) — każdy może sprawdzić, na czym pracujemy.
Kategorie dostępu do testów wynikają z zasad wydawcy; nie przedstawiamy ich jako skutku jednej ustawy. Zobacz zasady dostępu do testów PTP. Ustawa z 23 stycznia 2026 r. o zawodzie psychologa i samorządzie zawodowym psychologów wchodzi w życie etapami, zasadniczo 19 maja 2028 r. Daty i wyjątki podaje oficjalny wykaz ELI.
40+
Lat doświadczenia
7200+
ZBADANYCH PRACOWNIKÓW
FAQ
Pytania, które zadają nam klienci.
Jak diagnoza pomaga w praktyce?
Wybrane fragmenty rekomendacji przygotowanych do książki „Pięć wymiarów człowieka”. Autorzy opisują własne doświadczenia z wykorzystaniem diagnozy Instytutu Gaussa.
Wyniki przydają się zarówno podczas rekrutacji jak i przy awansach wewnętrznych i przydzielaniu nowych zadań/budowaniu zespołów, gdzie zawsze kluczowa jest dobra współpraca.
arch. Dorota Jarodzka-Śródka
Prezes Zarządu SRDK Studio; współtwórca i były prezes firmy Archicom S.A.
Wyniki badań pozwalają lepiej „ułożyć pracę” i dopasować wzajemne oczekiwania w procesach pracy oraz współpracy. Ogranicza to poziom stresu, który tworzą na co dzień niedopasowane oczekiwania.
Robert Ogór
Prezes Zarządu Ambra S.A.
To indywidualne opinie, nie gwarancja określonych rezultatów diagnozy.
krok pierwszy
Zacznij od bezpłatnej rozmowy o decyzji, przed którą stoisz
Opowiedz o decyzji, którą przygotowujesz — na przykład awansie, sukcesji lub zakresie rozwoju menedżera. Wspólnie ocenimy, czy diagnoza ma sens i jakie pytanie warto postawić. Rozmowa nie wymaga gotowego briefu.