Dariusz Ambroziak – psycholog organizacji z ponad 20-letnim doświadczeniem, konsultant i menedżer projektów. Pracuje z zarządami i menedżerami nad rozwojem organizacji, strategią, kompetencjami i efektywnością. Współautor książek „Pięć wymiarów człowieka” oraz „Oszustwa i nieuczciwość w organizacjach”. Absolwent Uniwersytetu SWPS (mgr) i Akademii Leona Koźmińskiego (MBA).
Silosy w organizacji: dlaczego sprawne zespoły nie tworzą sprawnej firmy?
Cykl „Współpraca, która pomaga firmie działać” — część 3 z 3.
Sprzedaż realizuje swój plan. Dział operacyjny pilnuje kosztów. Finanse dbają o należności. Każdy menedżer potrafi pokazać, że jego zespół wykonał zadania. Tymczasem klient czeka, reklamacje wracają, a właściciel rozwiązuje kolejne spory między działami.
Sprawność poszczególnych zespołów nie musi przekładać się na sprawność całej organizacji. Jeżeli działy realizują rozbieżne cele, mogą działać dobrze wewnętrznie i jednocześnie utrudniać sobie pracę. To jeden z mechanizmów powstawania silosów organizacyjnych omawianych przez Victora Wekselberga i Dariusza Ambroziaka.
Silos nie musi wyglądać jak otwarty konflikt
Ludzie mogą rozmawiać uprzejmie, regularnie spotykać się i przesyłać raporty. Problem ujawnia się dopiero wtedy, gdy trzeba rozstrzygnąć coś wykraczającego poza granice jednego działu.
Pojawiają się zdania: „U nas wszystko jest zrobione”, „To nie nasza odpowiedzialność” albo „Najpierw niech oni dostarczą swoje”. Zamiast usuwać przeszkodę, zespoły zbierają potwierdzenia, że nie odpowiadają za opóźnienie.
To nie musi być dowód złych intencji. Może być racjonalną reakcją na sposób oceny wyników, przydział odpowiedzialności i brak zasad rozstrzygania konfliktów. Jeżeli menedżer odpowiada wyłącznie za wynik swojego działu, pomoc innemu zespołowi może oznaczać dla niego dodatkowy koszt bez uznania tego wkładu.
Silna współpraca wewnątrz zespołu może współistnieć z silosowością
Zespół może bardzo skutecznie chronić swoich pracowników i realizować swoje priorytety. Trudność pojawia się wtedy, gdy jego działania nie wspierają celów organizacji lub odbywają się kosztem innych części firmy.
Dlatego diagnoza nie powinna kończyć się na pytaniu, jak pracuje się ludziom w ich najbliższym zespole. Potrzebne jest również spojrzenie na zależności między zespołami: uzgadnianie priorytetów, dostęp do informacji, rozstrzyganie sprzecznych oczekiwań i rzeczywiste współdziałanie.
W webinarze eksperci zwracają uwagę na porównywanie współpracy wewnątrz zespołów i pomiędzy nimi, również w kolejnych pomiarach. Rosnąca rozbieżność może być sygnałem pogłębiania się silosowości. Nie oznacza to jednak, że dowolne dwie średnie z ankiety tworzą wiarygodny wskaźnik. Potrzebna jest określona metoda i porównywalny sposób zbierania danych.
Plan sprzedaży nie wyjaśnia jeszcze, jak ma pracować organizacja
Założenie „zwiększamy sprzedaż” wyznacza kierunek biznesowy. Nie odpowiada jednak samo w sobie na pytania: jak zmienić ofertę, co poprawić w obsłudze, jak ustalać terminy i jakie decyzje powinny podejmować poszczególne działy.
W ujęciu omawianym w webinarze strategia organizacyjna łączy oczekiwane wyniki ze sposobem działania firmy. Pomaga przejść od ogólnych kierunków do celów działów i zespołów, a następnie do zadań.
Nie jest to wyłącznie dzielenie liczbowego planu na mniejsze części. Menedżerowie i pracownicy powinni uczestniczyć w ustaleniu, jak ich obszar może wesprzeć cele organizacji. To oni często najlepiej wiedzą, gdzie znajdują się ograniczenia i jakie zmiany są wykonalne. Taką perspektywę warto uwzględnić podczas budowania strategii biznesowej i organizacyjnej.
Przykład: sprzedaż obiecuje, realizacja broni harmonogramu
Poniższa sytuacja jest ilustracją mechanizmu, nie opisem konkretnego klienta.
Firma usługowa zatrudniająca 80 osób chce zwiększać sprzedaż bez pogorszenia jakości. Handlowcy są premiowani za podpisane umowy, a dział realizacji za utrzymanie kosztów w określonych granicach. Sprzedaż obiecuje klientom krótkie terminy. Realizacja odmawia kolejnych wyjątków, ponieważ oznaczają one nadgodziny i przesuwanie wcześniej uzgodnionej pracy.
Z perspektywy obu działów ich działania mają uzasadnienie. Z perspektywy firmy rośnie ryzyko niedotrzymania zobowiązań. Prośba właściciela o lepszą komunikację nie rozstrzyga tego konfliktu.
Potrzebne są konkretne uzgodnienia:
Jakie terminy można obiecywać bez dodatkowej akceptacji?
Kto podejmuje decyzję o odstępstwie i na podstawie jakich informacji?
Jak w ocenie sprzedaży uwzględnić wykonalność zobowiązania?
Jak w ocenie realizacji uwzględnić potrzeby klientów i rozwój firmy?
Które decyzje wymagają udziału obu działów?
Nie chodzi o wpisanie wszystkim identycznych wskaźników. Chodzi o zgodne cele oraz zasady, które nie zachęcają jednego działu do przenoszenia problemów na drugi.
Właściciel i zarząd muszą stworzyć warunki
Praca z pojedynczym zespołem może przynieść lokalną poprawę. Nie usunie jednak bariery, której źródłem są sprzeczne oczekiwania zarządu, system premiowania lub sposób podejmowania decyzji na poziomie firmy.
Dlatego warto przyjrzeć się również temu, jak współdziałają osoby zarządzające. Czy razem rozstrzygają problemy dotyczące kilku obszarów? Czy tylko wymieniają informacje o swoich częściach organizacji? Czy decyzje jednego członka zarządu uwzględniają konsekwencje dla pozostałych działów?
Zaangażowanie zarządu nie oznacza zatwierdzania każdej sprawy. Obejmuje określenie kierunków, granic odpowiedzialności i warunków, w których decyzje mogą zapadać niżej. Bez tego menedżerowie pozostają z zadaniem poprawy współpracy, lecz bez wpływu na jej istotne przeszkody.
Jak rozpocząć pracę nad silosami?
Wybierz proces, w którym uczestniczą co najmniej dwa działy, a trudności powtarzają się regularnie. Może to być przygotowanie oferty, obsługa zamówienia, uruchomienie projektu lub rozpatrywanie reklamacji.
Najpierw ustal, co ma otrzymać klient i jakie cele realizuje każda ze stron. Następnie przeanalizuj miejsca oczekiwania, ponownej pracy i eskalowania decyzji. Sprawdź, które bariery wynikają z brakujących informacji, a które ze sprzecznych priorytetów lub uprawnień.
Dopiero wtedy wybierz zmianę: uzgodnienie zasad, modyfikację odpowiedzialności, doprecyzowanie celów albo rozwój potrzebnych umiejętności. Ustal również sposób oceny efektu, na przykład czas od zgłoszenia do decyzji lub liczbę spraw wracających z powodu niepełnych ustaleń. Zmianę wyniku należy rozpatrywać wraz ze zmianami obciążenia, składu zespołu i rodzaju zadań.
Pytania praktyczne
Czy wystarczy zintegrować menedżerów różnych działów?
Lepsze relacje mogą ułatwić rozmowę. Jeżeli jednak menedżerowie nadal są rozliczani z kolidujących rezultatów i nie mogą zmienić zasad pracy, wyjazd integracyjny nie usunie źródła napięcia.
Czy w małej firmie również mogą powstać silosy?
Tak. Nie wymagają rozbudowanej struktury. Mogą pojawić się wszędzie tam, gdzie grupy chronią własne priorytety, a zasady współdziałania i związek z celami firmy pozostają niejasne. Wraz ze wzrostem organizacji warto ponownie sprawdzać, czy rozwiązania wystarczające wcześniej nadal działają.
Współpraca w szerszej perspektywie
„Mała książeczka o współpracy” Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego pokazuje znaczenie współpracy nie tylko w zespole, lecz także w organizacji i poza nią. W kontekście silosów warto wykorzystać tę lekturę do refleksji nad sposobem zarządzania: czy warunki w firmie pomagają działom współdziałać, czy skłaniają je do obrony własnych priorytetów?
Spójrz na firmę, nie tylko na poszczególne zespoły
Jeżeli właściciel stale pośredniczy między działami, warto sprawdzić przyczynę tej zależności. Audyt organizacyjny pomaga przyjrzeć się strategii, decyzjom, odpowiedzialności i współpracy jako powiązanym elementom działania firmy.
Artykuł opracowany na podstawie webinaru „Czym różni się współpraca w organizacji od współpracy w zespole?”, z udziałem Dariusza Ambroziaka i Victora Wekselberga, opublikowanego przez Dream Employer Hub w 2023 roku w cyklu Wakacyjna Akademia Lidera. Tekst rozwija omawianą koncepcję współpracy na poziomie organizacji. Przykład 80-osobowej firmy, pytania i proponowana kolejność analizy są opracowaniem redakcyjnym; nie stanowią opisu klienta ani obietnicy rezultatów.
Case study Instytutu Gaussa · Indywidualny Program Rozwojowy
Od inżyniera do dyrektora. Jak zmienić sposób pracy po awansie?
Ceniony inżynier został dyrektorem technicznym odpowiedzialnym za około 70 osób. Znał technologię, rozwiązywał trudne problemy i cieszył się zaufaniem współpracowników. Po awansie okazało się jednak, że dotychczasowy sposób pracy nie wystarczał do kierowania większym zespołem i współpracy z zarządem.
Instytut Gaussa przeprowadził diagnozę i indywidualny program rozwojowy trwający około roku. Pracowaliśmy nad przejściem od osobistego rozwiązywania problemów technicznych do zarządzania ludźmi, priorytetami i konsekwencjami biznesowymi decyzji.
Sytuacja wyjściowa: ekspert obejmuje większą odpowiedzialność
Przed awansem inżynier kierował kilkuosobowym zespołem. Miał około 20 lat doświadczenia zawodowego, a jego wiedzę cenili zarówno współpracownicy, jak i klienci. Zagraniczna centrala konsultowała z nim rozwiązania techniczne.
Chętnie pomagał młodszym kolegom, proponował usprawnienia i sprawnie radził sobie ze skomplikowanymi projektami. Objęcie stanowiska dyrektora technicznego wydawało się naturalnym kolejnym krokiem.
Zmieniła się jednak skala i treść jego odpowiedzialności. Nowa rola obejmowała około 70 inżynierów w kilkusetosobowej organizacji. Wymagała także udziału w rozmowach z zarządem o działaniu całej firmy.
Problem: nowe stanowisko, dotychczasowy sposób pracy
Po awansie dyrektor nadal najchętniej zajmował się projektowaniem i bezpośrednim rozwiązywaniem problemów technicznych. W tej pracy był skuteczny i czuł się pewnie. Jednocześnie pozostawało mu zbyt mało czasu na obowiązki wynikające z nowej roli.
Trudności pojawiły się w trzech obszarach.
Przekładanie techniki na biznes
Dyrektor potrafił wyjaśnić, dlaczego rozwiązanie jest interesujące technicznie. Zarząd potrzebował jednak odpowiedzi na inne pytania: co zmieni ono w działaniu firmy, jakie będą jego koszty i konsekwencje organizacyjne?
Sama ekspercka wiedza nie wystarczała, aby uczestniczyć w tych rozmowach i przekonująco przedstawiać rekomendacje.
Organizacja własnej pracy
Bieżące sprawy i nieplanowane rozmowy przerywały pracę wymagającą skupienia. Kalendarz dyrektora był podporządkowany napływającym potrzebom. Trudno było znaleźć czas na analizę, planowanie i przygotowanie decyzji.
Kierowanie większym zespołem
Stała dostępność i osobista pomoc, sprawdzające się w małej grupie, stawały się obciążeniem przy odpowiedzialności za około 70 osób.
Nie chodziło o brak zaangażowania. Dyrektor pracował intensywnie, lecz znaczną część wysiłku nadal kierował na zadania eksperckie. Tymczasem firma potrzebowała, żeby organizował pracę większego zespołu i patrzył na jego działania z perspektywy całego biznesu.
Decyzja firmy: diagnoza i indywidualny program
Prezes chciał zachować doświadczenie cenionego specjalisty, a jednocześnie pomóc mu sprostać wymaganiom stanowiska.
Pierwszym krokiem była diagnoza psychologiczna przeprowadzona przez Instytut Gaussa. Posłużyła do rozpoznania mocnych stron oraz obszarów wymagających rozwoju w nowej roli. Na tej podstawie firma zdecydowała się na indywidualny program trwający około 12 miesięcy.
Punktem odniesienia była rzeczywista praca dyrektora: jego obowiązki, sposób organizowania dnia, współpraca z zespołem i udział w decyzjach biznesowych.
Celem nie było zastąpienie wiedzy technicznej kompetencjami menedżerskimi. Chodziło o to, aby dyrektor potrafił wykorzystywać swoją ekspertyzę w nowym zakresie odpowiedzialności.
Nad czym pracowaliśmy?
1. Przejście od projektowania do zarządzania
Analiza pracy pokazała, że dyrektor nie ma czasu, aby regularnie projektować i jednocześnie realizować obowiązki menedżerskie.
Potrzebna była zmiana proporcji. Wiedza techniczna pozostawała ważna, ale miała służyć przede wszystkim kierowaniu pracą, ocenie rozwiązań i podejmowaniu decyzji. Samodzielne projektowanie mogło być zajęciem okazjonalnym, a nie podstawą dnia pracy.
Był to dla uczestnika jeden z najtrudniejszych elementów zmiany. Projektowanie lubił, dobrze je znał i przez lata budował na nim swój autorytet. Objęcie nowej roli wymagało ograniczenia pracy, która wcześniej przynosiła mu zawodową satysfakcję.
2. Łączenie wiedzy technicznej z konsekwencjami biznesowymi
W pracy z konsultantem dyrektor rozwijał umiejętność przedstawiania rozwiązań przez ich znaczenie dla firmy.
Coraz lepiej posługiwał się analizami i liczbami potrzebnymi do rozmowy z zarządem. Zamiast zatrzymywać się na opisie technicznym, wyjaśniał, co dane rozwiązanie oznacza dla organizacji i dlaczego warto się nim zająć.
3. Uporządkowanie dostępności i rytmu pracy
Dyrektor wprowadził określone godziny rozmów z pracownikami. Pozostawał dostępny dla zespołu, ale chronił też czas na pracę koncepcyjną.
Większego znaczenia nabrały regularne spotkania, rozmowy i praca nad projektami działu. Kierowanie zespołem przestawało opierać się głównie na reagowaniu na kolejne prośby.
Dobre relacje nadal były ważne. Zmienił się sposób ich łączenia z odpowiedzialnością za własną pracę i działanie zespołu.
Przykład zmiany: od postulatu podwyżek do analizy odejść
Firma traciła projektantów z dwu- i trzyletnim stażem. Najpierw inwestowała w ich przygotowanie zawodowe, a następnie część z nich przechodziła do konkurencji.
Analiza przeprowadzona przez dyrektora wskazała, że wynagrodzenia tej grupy były niższe od rynkowych. Konkurenci oferowali pracownikom o około 300–400 zł więcej wynagrodzenia podstawowego.
Zwiększono więc budżet wynagrodzeń najmłodszej stażem grupy o około 6 tys. zł miesięcznie. W opisie projektu odnotowano, że po tej zmianie odpływ pracowników z tej grupy został zatrzymany.
To przykład nowego sposobu działania: rozpoznanie problemu, analiza danych i propozycja skierowana do określonej grupy zamiast ogólnego postulatu zwiększenia wynagrodzeń.
Kwoty dotyczą okresu realizacji opisanego projektu. Materiał źródłowy nie podaje liczebności tej grupy, wskaźnika rotacji ani długości obserwacji po zmianie płac. Nie pozwala więc obliczyć procentowej poprawy ani zwrotu z inwestycji, a także oddzielić wpływu tej decyzji od innych czynników.
Co zmieniło się po programie?
W relacji sporządzonej dwa lata po zakończeniu programu dyrektor nadal pełnił swoją funkcję i regularnie uczestniczył w spotkaniach zarządu.
Większą koncentrację na zarządzaniu zamiast na osobistym wykonywaniu zadań projektowych.
Bardziej uporządkowany rytm pracy i ograniczenie przerw.
Wykorzystanie analizy danych do rozwiązania konkretnego problemu kadrowego.
Nie oznaczało to zakończenia wszystkich potrzeb rozwojowych. Prezes nadal dostrzegał obszary, w których dyrektor wymagał wsparcia. Firma zachowała jednak jego wiedzę techniczną, a on lepiej odnajdywał się w roli menedżera.
Perspektywa uczestnika
„Wiesz, zamieniłem AutoCada na Excela”.
Nie chodziło o samą zmianę programu komputerowego. To zdanie podsumowuje przejście od tworzenia rozwiązań technicznych do analizowania ich znaczenia dla organizacji.
Wiedza inżynierska nie przestała być potrzebna. Stała się podstawą innego sposobu pracy.
Wniosek dla firm awansujących specjalistów
W tym przypadku sam awans nie przygotował pracownika do nowej odpowiedzialności. Potrzebne były diagnoza, indywidualna praca i czas na zmianę utrwalonego sposobu działania.
Przed powierzeniem ekspertowi większego zespołu warto określić:
Za co będzie odpowiadał na nowym stanowisku?
Jakie decyzje będzie podejmował?
Z których dotychczasowych zadań powinien zrezygnować?
Jakiego wsparcia potrzebuje, aby zmienić sposób pracy?
Po czym firma i sam menedżer poznają, że lepiej radzi sobie w nowej roli?
Diagnoza pomaga ustalić punkt wyjścia. Program rozwojowy powinien odnosić się do wymagań stanowiska i trudności pojawiających się w codziennej pracy.
Twój ekspert obejmuje rolę menedżera?
Jeśli po awansie nadal wykonuje przede wszystkim zadania specjalistyczne, warto przyjrzeć się wymaganiom stanowiska, organizacji jego pracy i potrzebom rozwojowym.
Porozmawiajmy o tym, co utrudnia przejście do nowej roli i jakie wsparcie ma w tej sytuacji sens.
Case study projektu zrealizowanego przez Instytut Gaussa. Opracowanie na podstawie przypadku „Inżynier menedżer” z książki „Pięć wymiarów człowieka”, s. 97–105. W tekście nie ujawniamy tożsamości uczestnika ani firmy. Opis dotyczy pojedynczego projektu i nie stanowi gwarancji podobnych rezultatów w innych organizacjach.
Jak poprawić współpracę w zespole? Trzy obszary, od których warto zacząć
Cykl „Współpraca, która pomaga firmie działać” — część 2 z 3.
„Musimy lepiej współpracować” — to zdanie pada zwykle wtedy, gdy coś już nie działa. Menedżer organizuje spotkanie, zespół ustala zasady komunikacji i przez chwilę jest spokojniej. Po kilku tygodniach wracają jednak te same napięcia. Dlaczego?
Być może zmieniliśmy sposób rozmowy, ale nie przyjrzeliśmy się temu, co kieruje działaniem ludzi. W podejściu Instytutu Gaussa praca nad współpracą obejmuje trzy obszary: zgodność celów, zgodność oceny sytuacji i wiedzę wzajemną potrzebną do realizacji pracy. Ich znaczenie wyjaśniali Dariusz Ambroziak i Victor Wekselberg podczas webinaru „Trzy rzeczy, bez których współpraca w zespole nie działa”.
1. Czy członkowie zespołu mają zgodne cele?
Cel zapisany na slajdzie nie musi kierować codziennymi decyzjami. Warto sprawdzić zarówno to, do czego ma dążyć zespół, jak i to, co jest ważne dla jego członków.
W pierwszym webinarze źródłowego cyklu przywołano przykład działu IT, który chciał poprawić swój wizerunek w organizacji. Na poziomie zespołu uznano to za ważny kierunek. Analiza celów indywidualnych ujawniła jednak, że pracownicy nie traktowali tego dążenia jako istotnego dla siebie. Deklaracja zespołowa nie miała wystarczającego oparcia w ich indywidualnych celach.
To ważne rozróżnienie: można rozumieć potrzebę poprawy i zgadzać się, że firma powinna się nią zająć, a jednocześnie nie być zainteresowanym własnym udziałem w tej zmianie.
Praca menedżera polega więc również na szukaniu rzeczywistych powiązań. Przykładowo — już na potrzeby tego artykułu — pracownik chce rozwijać umiejętność analizy danych, a zespół potrzebuje lepiej rozpoznawać przyczyny reklamacji. Odpowiednio zaprojektowane zadanie może wspierać oba dążenia. Warunkiem są czas, dostęp do danych, wsparcie i jasno uzgodniony rezultat, a nie samo dopisanie obowiązku do listy.
Nie wszystkie cele uda się pogodzić. Wtedy potrzebna jest uczciwa rozmowa o granicach, priorytetach i możliwych rozwiązaniach, zamiast wymuszania deklaracji zaangażowania.
2. Czy podobnie oceniamy sytuację, w której działamy?
Wyobraźmy sobie zespół, który ma poprawić jakość obsługi klienta. Część osób uważa, że jakość jest już bardzo dobra. Inne widzą powtarzające się błędy, a jeszcze inne są przekonane, że oczekiwania klientów są nierealistyczne.
Każda grupa wyciągnie z tej oceny inne wnioski. Jedna będzie broniła obecnego sposobu pracy, druga zaproponuje zmianę, trzecia ograniczenie zobowiązań wobec klientów. Trudność nie musi wynikać ze złej woli. Ludzie mogą opierać się na różnych informacjach i doświadczeniach.
W omawianej koncepcji znaczenie ma zgodność postaw wobec spraw ważnych dla pracy zespołu: oceny jakości, wykonalności projektu, wymagań klienta czy przydatności używanej technologii.
Nie chodzi o to, aby wszyscy powtarzali opinię przełożonego. Różnice trzeba ujawnić i wyjaśnić na podstawie danych. Wymuszona jednomyślność może jedynie ukryć problem. Jeśli jedna osoba widzi ryzyko, którego pozostali nie dostrzegają, jej argumenty trzeba sprawdzić, a nie usuwać je z dyskusji dla zachowania pozornej zgodności.
3. Czy wiemy, na czym możemy się wzajemnie oprzeć?
Wiedza wzajemna nie oznacza znajomości prywatnych zainteresowań wszystkich współpracowników. Chodzi o wiedzę potrzebną do wykonania pracy: kto ma określone umiejętności, jakie doświadczenia może wnieść, kiedy potrzebuje wsparcia i kto może go zastąpić.
Warto umieć odpowiedzieć na konkretne pytania:
Kto potrafi sprawdzić założenia analizy, a kto jedynie obsługuje narzędzie?
Kto ma doświadczenie w rozmowie z wymagającym klientem?
Które zadania może wykonać więcej niż jedna osoba?
Czy przydzielamy pracę na podstawie sprawdzonych umiejętności, czy utrwalonych opinii?
Tę wiedzę można rozwijać podczas realizacji rzeczywistych zadań, omawiania sposobów ich wykonania i uczenia się od siebie. Deklarację „znam ten obszar” warto uzupełnić informacją, co dokładnie dana osoba potrafi samodzielnie zrobić.
W jakiej kolejności pracować nad tymi obszarami?
Znaczenie celów nie oznacza, że w każdym zespole należy zacząć od bezpośredniej konfrontacji indywidualnych dążeń. W webinarze zwrócono uwagę, że przy silnych napięciach takie działanie może pogłębić konflikt.
Bezpieczniejszym początkiem bywa sprawdzenie ocen sytuacji: co zespół myśli o jakości pracy, trudnościach i wymaganiach. Dopiero na tej podstawie można dobrać sposób rozmowy o celach i wzajemnych oczekiwaniach. Kolejność interwencji zależy od diagnozy, a nie od gotowego scenariusza warsztatu.
Do pierwszego spotkania można wybrać jeden konkretny problem. Niech każdy najpierw samodzielnie opisze, co według niego utrudnia pracę i na jakich danych opiera tę ocenę. Następnie porównajcie odpowiedzi, oddzielcie fakty od interpretacji i ustalcie, czego trzeba się dowiedzieć. To punkt wyjścia do rozmowy, nie samodzielny test poziomu współpracy.
Menedżer potrzebuje czegoś więcej niż dobrych intencji
Gotowość do współpracy i umiejętność jej budowania to nie to samo. Osoba życzliwa może mieć trudność z planowaniem, rozstrzyganiem priorytetów czy prowadzeniem rozmowy o rozbieżnych celach. Z kolei sprawny specjalista nie musi automatycznie być przygotowany do kierowania zespołem.
Dlatego warto oceniać kompetencje menedżera w kontekście jego zadań i warunków organizacyjnych. Nie należy wnioskować o osobowości na podstawie jednego zachowania ani wyjaśniać wszystkich trudności „charakterem ludzi”. Szerszej ocenie służy diagnoza potencjału menedżerów.
Pytania praktyczne
Czy ankieta „Jak oceniasz współpracę w zespole?” wystarczy?
Pokaże opinię respondentów, ale bez doprecyzowania pojęcia może mierzyć głównie atmosferę. Diagnoza powinna odnosić się do określonych mechanizmów współpracy i korzystać z kilku źródeł informacji. Sama średnia ocen nie wyjaśni przyczyn różnic między członkami zespołu.
Po czym poznać, że coś się poprawia?
Przed zmianą należy ustalić, jaki problem chcemy ograniczyć. Można śledzić liczbę ponownie wykonywanych zadań, opóźnienia wynikające z nieuzgodnionych priorytetów lub czas oczekiwania na potrzebne informacje. Są to wskaźniki działania zespołu, a nie bezpośredni pomiar współpracy. Trzeba je interpretować razem z danymi o celach, ocenach sytuacji i sposobie pracy.
Lektura do rozmowy o pracy zespołu
Uzupełnieniem tego artykułu jest „Mała książeczka o współpracy” Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego. Autorzy przybliżają istotę współpracy i jej zastosowanie w codziennym działaniu. Po lekturze warto wrócić do własnego zespołu z pytaniem: czy potrzebujemy lepszych relacji, sprawniejszej koordynacji, czy pracy nad warunkami współdziałania? Odpowiedź pomoże określić, od czego zacząć zmianę.
Zacznij od jednego rzeczywistego problemu
Nie trzeba rozpoczynać od programu obejmującego wszystkie zespoły. Warto najpierw ustalić, co blokuje konkretną pracę i czy menedżer ma wpływ na jej warunki. Jeżeli potrzebujesz wsparcia w takim rozpoznaniu, porozmawiajmy o Twoim zespole.
W trzeciej części cyklu: dlaczego poprawa pracy pojedynczych zespołów może nie wystarczyć do poprawy działania całej firmy. Publikacja 5 października 2026 r.
Źródło i charakter opracowania
Artykuł opracowany na podstawie webinaru „Trzy rzeczy, bez których współpraca w zespole nie działa”, z udziałem Dariusza Ambroziaka i Victora Wekselberga, opublikowanego przez Dream Employer Hub w 2023 roku w cyklu Wakacyjna Akademia Lidera. Uzupełnieniem jest przykład działu IT z pierwszego webinaru tej serii: „Współpraca, współdziałanie, zaufanie – o co w tym wszystkim chodzi, część I”. Pozostałe przykłady, pytania praktyczne i propozycje obserwacji efektów są opracowaniem redakcyjnym, a nie wynikami badań ani opisem konkretnego wdrożenia.
Job crafting w transformacji AI: jak zmienić pracę, a nie tylko narzędzia
Firma kupuje dostęp do AI. Pracownicy przechodzą szkolenie, przygotowują pierwsze podsumowania i szybciej tworzą dokumenty. Mimo to decyzje nadal czekają na właściciela, menedżerowie sprawdzają coraz więcej materiałów, a zespoły nie mają mniej pracy.
To możliwy scenariusz, gdy wdrożenie kończy się na narzędziu. AI przyspiesza pojedyncze czynności, ale sposób działania organizacji pozostaje bez zmian.
Job crafting może pomóc przejść od pytania „Do czego użyć AI?” do pytania „Jak chcemy wykonywać pracę, skoro część czynności możemy już realizować inaczej?”. Jego wartość polega na tym, że włącza inicjatywę pracowników w zmianę ich własnej pracy. Nie zastępuje jednak odpowiedzialności zarządu za kierunek, zasady i konsekwencje transformacji.
Czym jest job crafting?
Job crafting to oddolne kształtowanie własnej pracy przez pracownika. Może obejmować zmianę wykonywanych zadań, relacji zawodowych oraz tego, jak pracownik postrzega znaczenie swojej roli. W klasycznej koncepcji Amy Wrzesniewski i Jane Dutton pracownik nie jest wyłącznie odbiorcą gotowego stanowiska — aktywnie wpływa na jego kształt. Wrzesniewski i Dutton, 2001.
W kontekście AI te trzy obszary można przełożyć na praktykę:
Obszar
Przykład zastosowania w transformacji AI
Zadania
Specjalista proponuje wykorzystanie AI do przygotowania roboczego zestawienia, a odzyskany czas przeznacza na analizę przyczyn odchyleń.
Relacje zawodowe
Pracownik inicjuje regularną konsultację z odbiorcą raportu, aby sprawdzić, które informacje rzeczywiście pomagają mu podejmować decyzje.
Znaczenie pracy
Osoba przygotowująca raporty dostrzega swoją rolę nie tylko w tworzeniu dokumentów, lecz także w wyjaśnianiu danych i wspieraniu trafnych decyzji.
To przykłady zastosowań, nie zamknięta lista. Ważne, aby za zmianą sposobu myślenia szły rzeczywiste możliwości działania.
Nie każda zmiana stanowiska jest job craftingiem. Jeśli przełożony sam ustala nowy zakres obowiązków i przekazuje go pracownikowi do wykonania, jest to odgórne projektowanie pracy. Oba podejścia mogą się uzupełniać, ale nie należy ich utożsamiać.
Dlaczego samo udostępnienie AI nie wystarcza?
W badaniu terenowym obejmującym 7137 pracowników wiedzy w 66 firmach losowo udostępniano narzędzie generatywnej AI w aplikacjach używanych do codziennej pracy. W drugiej połowie sześciomiesięcznego eksperymentu osoby z grupy objętej wdrożeniem, które korzystały z narzędzia, spędzały średnio około dwóch godzin tygodniowo mniej na poczcie elektronicznej. Autorzy nie wykryli jednak zmian w liczbie ani strukturze zadań wynikających z samego indywidualnego dostępu do AI. To wyniki konkretnego eksperymentu, przedstawione w wersji roboczej pracy, a nie prognoza dla każdej firmy. Dillon i współautorzy, „Shifting Work Patterns with Generative AI”, 2025, wersja z 13 listopada.
Wniosek praktyczny: zaoszczędzony czas i przeprojektowana praca to dwie różne rzeczy. Warto ustalić, co przestaje być potrzebne, co wymaga większej uwagi i kto może podjąć decyzję o zmianie.
Job crafting daje przestrzeń, aby takie propozycje zgłaszali również ludzie wykonujący pracę. Nie muszą przy tym ograniczać się do przyspieszania tego, co robili dotychczas.
AI może zmniejszyć wysiłek, ale może też dołożyć nowej pracy
Przygotowanie pierwszej wersji dokumentu to tylko część zadania. Trzeba jeszcze sprawdzić dane, wychwycić błędy, ocenić przydatność wyniku i uzgodnić go z odbiorcą.
W przeglądzie 23 badań Matthew Law i Rama Adithya Varanasi opisują, jak użytkownicy generatywnej AI nie tylko przekazywali jej część czynności, lecz także podejmowali dodatkową pracę związaną z nadzorowaniem i poprawianiem wyników. Zmieniały się również kontakty zawodowe — w części sytuacji AI zastępowała konsultacje z innymi osobami. Przegląd pokazuje możliwe mechanizmy, nie wielkość efektu dla dowolnej organizacji. Law i Varanasi, 2025 — preprint.
Dlatego w pilotażu warto sprawdzić cały przebieg pracy. Czy ktoś oszczędza czas kosztem osoby, która później weryfikuje materiał? Czy szybsze przygotowanie wersji roboczej nie powoduje większej liczby poprawek? Czy pracownik nadal rozumie, jak powstał wynik?
Celem nie jest maksymalna liczba czynności wykonywanych z AI, tylko przydatny rezultat i rozsądny podział wysiłku.
Czy AI daje pracownikowi zasoby, czy dokłada wymagania?
Ten problem pomaga uporządkować perspektywa wymagań i zasobów pracy (Job Demands–Resources, JD-R), rozwijana m.in. przez prof. Evangelię Demerouti. Wymagania to te elementy pracy, które pochłaniają wysiłek — na przykład presja czasu lub konieczność analizowania trudnych informacji. Zasoby pomagają wykonywać pracę i rozwijać umiejętności. Mogą nimi być autonomia, wsparcie innych osób czy możliwości uczenia się.
Jak zastosować tę perspektywę do AI? Pracownik może szybciej przygotować dokument, ale jednocześnie otrzymać więcej materiałów do sprawdzenia. Jeżeli rosną oczekiwania, a brakuje czasu na naukę, wsparcia i możliwości zmiany sposobu pracy, samo narzędzie nie musi oznaczać odciążenia.
Dlatego proponujemy oceniać pilotaż nie tylko po liczbie zaoszczędzonych minut. Warto zapytać także:
Które wymagania zmalały, a które pojawiły się lub wzrosły?
Jakiego wsparcia potrzebuje pracownik?
Co może zmienić samodzielnie, a co wymaga decyzji menedżera?
Czy usprawnienie jego pracy nie zwiększa obciążenia innych osób?
To praktyczne zastosowanie tej perspektywy do transformacji AI, a nie gotowa recepta potwierdzona dla każdego wdrożenia. Uzupełnia opisane wcześniej trzy obszary job craftingu: zadania, relacje zawodowe i znaczenie pracy.
Przykład: mniej przygotowywania raportów, więcej wyjaśniania danych
Poniższy przykład jest ilustracyjny. Nie opisuje klienta Instytutu Gaussa ani wyników przeprowadzonego wdrożenia.
Sześcioosobowy zespół w rozwijającej się firmie przygotowuje po cztery zestawienia tygodniowo na osobę. Pracownicy proponują wykorzystanie zatwierdzonego narzędzia AI do opracowania pierwszej wersji materiału. Chcą skrócić czas przygotowywania raportów i częściej analizować przyczyny problemów.
Przed testem uzgadniają z menedżerem zakres danych, sposób kontroli i przeznaczenie odzyskanego czasu. Robocze założenia wyglądają tak:
Czynność — jeden raport
Przed zmianą
Hipotetyczny wariant z AI
Przygotowanie pierwszej wersji
45 min
15 min
Sprawdzenie danych i wniosków
15 min
20 min
Omówienie i przekazanie odbiorcy
10 min
10 min
Łącznie
70 min
45 min
Przy 24 raportach tygodniowo różnica wynosi 600 minut, czyli 10 godzin pracy całego zespołu. To oszczędność czasu wykonywania wskazanych czynności, nie automatyczna oszczędność pieniędzy ani dowód skrócenia czasu oczekiwania na decyzję. Trzeba jeszcze uwzględnić uruchomienie rozwiązania, koszty narzędzia i ewentualne dodatkowe poprawki.
Gdzie w tym przykładzie jest job crafting? Nie w samym generowaniu raportu. Jest w inicjatywie pracowników, którzy proponują zmianę własnych zadań i sposobu współdziałania z odbiorcami danych. Jeżeli odzyskany czas rzeczywiście pozwala im analizować przyczyny odchyleń, ich praca zmienia się jakościowo.
Jeżeli nadal produkują te same dokumenty, tylko szybciej, to również może być korzyść. Nie jest to jednak jeszcze dowód głębszej zmiany roli.
Zgodne cele: co ma zyskać firma, zespół i pracownik?
Właściciel oczekuje większej efektywności. Menedżer chce ograniczyć zaległości. Pracownik chciałby mniej czasu poświęcać powtarzalnym czynnościom i rozwijać umiejętności analityczne. Te dążenia mogą się wspierać, ale nie dzieje się to automatycznie.
Warto uzgodnić, co stanie się z odzyskanym czasem. Czy ograniczymy nadgodziny? Zajmiemy się zaległymi sprawami? Poprawimy jakość? Podejmiemy zadania rozwojowe? Jeżeli każda strona spodziewa się czegoś innego, nawet sprawne narzędzie może stać się źródłem napięcia.
Pytanie nie brzmi więc tylko: „Czy pracownik rozumie cel wdrożenia?”. Ważniejsze jest: „Czy firma, zespół i pracownik mają zgodne cele dotyczące tej zmiany?”.
Do rozmowy o tych zależnościach warto wykorzystać „Małą książeczkę o współpracy” Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego. Wnosi ona perspektywę współpracy, ale nie jest źródłem koncepcji job craftingu.
Samodzielność pracownika wymaga warunków
Badanie z 2026 roku, obejmujące 287 par pracownik–przełożony w Chinach, wykazało związki między rozwojowym kształtowaniem pracy z AI, poczuciem jej znaczenia oraz wybranymi wynikami zawodowymi. Znaczenie miała także autonomia. Autorzy wskazują jednak ograniczenia w ustalaniu przyczynowości: badanie było ankietowe, część zmiennych mierzono jednocześnie, a dane pochodziły z jednego kraju. Nie dowodzi ono, że dowolny program job craftingu wywoła takie efekty w polskiej firmie. Liu, Lei i Qu, 2026.
W praktyce zaproszeniu do eksperymentowania powinny towarzyszyć czas, dostęp do zatwierdzonych narzędzi i jasno określony zakres decyzji.
Sama deklaracja „Macie swobodę” niewiele zmienia, jeśli każda propozycja wymaga długiej akceptacji, a pracownik ma testować rozwiązania po godzinach. Z drugiej strony swoboda nie oznacza dowolności w przekazywaniu danych, zmienianiu standardów jakości czy składaniu zobowiązań klientom.
Co badania mówią o job craftingu podczas zmiany?
Demerouti i współautorzy sprawdzili program job craftingu w organizacji handlowej przechodzącej zmianę. Interwencja obejmowała warsztat, cztery tygodnie samodzielnie wybranych działań pracowników oraz spotkanie podsumowujące. W analizie końcowej uwzględniono 53 osoby z grupy interwencyjnej i 16 z grupy kontrolnej.
W porównaniu z grupą kontrolną uczestnicy programu deklarowali mniejsze wyczerpanie, częstsze poszukiwanie wyzwań oraz większą gotowość do angażowania się w zmianę. Nie wszystkie oczekiwane efekty zostały jednak potwierdzone: w porównaniu między grupami nie stwierdzono istotnego wzrostu poszukiwania zasobów ani optymalizowania wymagań. Badanie miało niewielką próbę, nie zastosowano losowego przydziału do grup i nie dotyczyło ono wdrażania AI. Demerouti, Soyer, Vakola i Xanthopoulou, 2021.
To badanie może inspirować projektowanie pilotażu AI, ale nie dowodzi, że pilotaż okaże się skuteczny. Warto połączyć warsztat z możliwością sprawdzenia własnych pomysłów w codziennej pracy i późniejszą oceną efektów. Samo przekazanie wiedzy o job craftingu nie jest tym samym co stworzenie warunków do zmiany.
Jak rozpocząć pilotaż job craftingu z AI?
Poniższy schemat to propozycja praktycznej pracy, nie zwalidowany protokół badawczy.
1. Ustalcie, jak praca wygląda obecnie
Zacznijcie od krótkiego podsumowania: z jakich narzędzi AI i gdzie korzystacie w firmie lub zespole? Następnie wybierzcie jeden powtarzalny proces. Opiszcie czynności, decyzje, przekazania pracy, czas wykonania i poprawki. Ustalcie również, co najbardziej obciąża ludzi oraz z jakiego wsparcia mogą dziś korzystać.
2. Zaproście pracowników do zaproponowania zmian
Zapytajcie, co warto ograniczyć, co wykonywać inaczej, a czemu poświęcić więcej uwagi. Uwzględnijcie kompetencje i potrzeby ludzi, ale także oczekiwania odbiorcy pracy. Rozwiązaniem może być AI, prostsza procedura albo rezygnacja z niepotrzebnego raportu.
3. Uzgodnijcie granice i odpowiedzialność
Określcie, co pracownik może zmienić sam, co konsultuje, a co wymaga akceptacji. Ustalcie dopuszczalne dane, kontrolę jakości oraz sytuacje, w których należy przerwać test. Wykonanie zadania z pomocą AI nie przenosi odpowiedzialności na narzędzie.
4. Przeprowadźcie test na ograniczonej liczbie spraw
Zapewnijcie czas na naukę i sprawdzanie błędów. Porównujcie zadania o podobnej trudności. Nie oceniajcie skuteczności na podstawie najlepszego przykładu z prezentacji ani samej liczby użyć narzędzia.
5. Oceńcie zmianę i zdecydujcie, co zostaje
Sprawdźcie czas całego procesu, jakość, poprawki, obciążenie osób weryfikujących i przydatność rezultatu dla odbiorcy. Porównajcie wymagania i dostępne wsparcie przed zmianą oraz po niej. Zapytajcie także, czy pracownicy mają większy wpływ na pracę i potrafią ją wykonać, gdy AI zawiedzie. Rozwiązania przydatne szerzej warto opisać, uzgodnić z innymi zespołami i dopiero wtedy upowszechniać.
Jakich problemów job crafting nie rozwiąże?
Nie zastąpi decyzji zarządu o priorytetach, podziale uprawnień i zasadach współpracy między działami. Nie naprawi samodzielnie niespójnych danych ani systemu premiowania, który nagradza szybkość kosztem jakości. Nie powinien też służyć przekonywaniu przeciążonych osób, że mają jedynie inaczej spojrzeć na swoją pracę.
Jeżeli pracownik nie ma wpływu na źródło problemu, oczekiwanie od niego inicjatywy może stać się przerzuceniem odpowiedzialności. Wtedy potrzebna jest zmiana organizacyjna, a nie kolejny warsztat o nastawieniu do AI.
W przeglądzie badań z 2026 roku Demerouti podkreśla, że job crafting może przynosić zarówno korzystne, jak i niekorzystne skutki. Podejmowanie nowych wyzwań wymaga ostrożności, ponieważ może zwiększać obciążenie i ryzyko wyczerpania. Job crafting nie powinien więc oznaczać nieustannego dokładania sobie obowiązków. Demerouti, „Job Crafting Revisited: Current Insights, Emerging Challenges, and Future Directions”, 2026.
Job crafting ma szczególną wartość wtedy, gdy pracownicy mogą zaproponować zmianę, sprawdzić ją w bezpiecznych warunkach i zobaczyć, co z niej wynika. Ich inicjatywa potrzebuje jednak miejsca w sposobie zarządzania firmą.
Transformacja AI zaczyna się od pytania o pracę
Zamiast pytać wyłącznie „Ile czynności zautomatyzujemy?”, warto zapytać: „Jak ma wyglądać dobra praca po tej zmianie — dla klienta, organizacji i pracownika?”.
Job crafting pomaga włączyć perspektywę ludzi, którzy tę pracę wykonują. Zarząd i menedżerowie odpowiadają za to, aby indywidualne usprawnienia wspierały zgodne cele i nie tworzyły problemów w innych częściach firmy.
Job crafting w praktyce: collaboration.tech
Job crafting zaczyna się od inicjatywy pracownika, ale skuteczna zmiana wymaga także uzgodnień w zespole. W collaboration.tech, współtworzonym przez Dariusza Ambroziaka i dr. Victora Wekselberga, łączymy diagnozę współpracy z przygotowaniem organizacji do pracy z AI.
Pomagamy uzgodnić cele, uporządkować zadania i odpowiedzialność oraz określić, które zmiany pracownik może wprowadzić samodzielnie, a które wymagają decyzji menedżera. Efekty warto oceniać na poziomie całego procesu: czasu realizacji, jakości, liczby poprawek i obciążenia zespołu. Job crafting może wspierać tę zmianę, ale nie zastępuje decyzji dotyczących organizacji pracy.
Współpraca w firmie: dlaczego dobre relacje nie wystarczają?
Cykl „Współpraca, która pomaga firmie działać” — część 1 z 3.
W firmie jest dobra atmosfera. Ludzie rozmawiają, pomagają sobie i chętnie przychodzą na spotkania. A jednak projekty się opóźniają, część ustaleń pozostaje na papierze, a właściciel coraz częściej musi rozstrzygać spory. Czy to problem współpracy?
Może nim być. Dobre relacje mówią o tym, jak czujemy się w swoim towarzystwie. Nie przesądzają, czy mamy zgodne cele i potrafimy razem wykonać pracę, od której zależy wynik firmy.
W podejściu Instytutu Gaussa współpracę rozumiemy jako proces społeczny oparty na współdziałaniu: budowaniu zgodności celów, uzgadnianiu oceny sytuacji oraz rozwijaniu wiedzy o sobie nawzajem w zakresie potrzebnym do realizacji zadań. Dlatego szukamy jej przyczyn głębiej niż w samym sposobie prowadzenia rozmów.
Ludzie mogą dobrze się rozumieć i mieć rozbieżne cele
Przyjrzyjmy się przykładowi ilustracyjnemu. Dwie osoby prowadzą projekt. Jednej zależy na szybkim zakończeniu, bo za termin otrzyma premię. Druga chce dopracować rozwiązanie, które ma później utrzymywać. Obie znają zakres pracy i potrafią spokojnie o nim rozmawiać. Mimo to podejmują decyzje prowadzące w różnych kierunkach.
Kolejne szkolenie z komunikacji może pomóc im prowadzić trudne rozmowy. Nie rozstrzygnie jednak, jakie znaczenie mają termin, jakość i późniejsze koszty utrzymania. Nie zmieni również sposobu premiowania.
Nie wystarczy więc zapytać: „Czy wszyscy rozumieją cele?”. Trzeba sprawdzić: „Czy mają zgodne cele? Co sprawia, że realizacja ustaleń jest ważna dla każdej ze stron?”. Zrozumienie nie jest jeszcze zgodnością.
Zgodne cele nie muszą być identyczne. Rozwój zawodowy pracownika może wspierać rozwój zespołu, jeżeli zdobywane umiejętności odpowiadają potrzebom jego pracy. Potrzebne jest jednak konkretne powiązanie tych dążeń, a nie samo założenie, że istnieje.
Z czym najczęściej mylimy współpracę?
W codziennym języku jednym słowem opisujemy kilka różnych mechanizmów. Rozróżnienie ich pomaga dobrać właściwe działanie.
Mechanizm
Co porządkuje?
Czego sam nie rozstrzyga?
Relacje
Sposób, w jaki odnosimy się do siebie i czujemy w swoim towarzystwie.
Czy nasze dążenia wspierają realizację celów zespołu.
Koordynacja
Kolejność pracy, terminy i przekazywanie zadań.
Czy strony chcą doprowadzić do zgodnych rezultatów.
Wymiana
Wzajemne dostarczanie usług, informacji lub innych korzyści.
Jak będziemy działać, gdy jedna strona nie ma czego zaoferować w zamian.
Każdy z tych mechanizmów może być potrzebny. Sprawna koordynacja potrafi rozwiązać problem źle ustalonego harmonogramu. Nie musi jednak usunąć konfliktu między interesem działu sprzedaży a interesem działu realizacji. Dobre relacje mogą ułatwiać rozmowę o tym konflikcie, ale same go nie usuwają.
Nie każdą pracę trzeba wykonywać zespołowo
Współpraca nie powinna stawać się obowiązkowym dodatkiem do wszystkich zadań. Niektóre czynności specjalista wykona najsprawniej samodzielnie. W innych wystarczą dobrze ustalone zasady przekazania pracy.
Większe znaczenie współdziałania pojawia się tam, gdzie trzeba połączyć różne rodzaje wiedzy, rozwiązać nieoczywisty problem albo podejmować wzajemnie zależne decyzje. Sam podział pracy, a następnie połączenie gotowych fragmentów, może wtedy nie wystarczyć.
Przed powołaniem kolejnego zespołu warto zapytać, co ma powstać dzięki pracy razem, czego nie uzyskamy przez niezależne wykonanie zadań. To lepszy punkt wyjścia niż założenie, że więcej spotkań oznacza więcej współpracy.
Zaufanie budujemy w działaniu
W koncepcji omawianej przez Victora Wekselberga i Dariusza Ambroziaka zaufanie jest przede wszystkim rezultatem rozwijającej się współpracy. Zamiast oczekiwać, że pojawi się na polecenie, warto stworzyć sytuacje, w których ludzie mogą poznać sposób działania drugiej osoby i sprawdzić zgodność dążeń.
Pomocne jest również doprecyzowanie, o jakie zaufanie chodzi. Można ufać kompetencjom kolegi, ale nie mieć zaufania do przejrzystości decyzji zarządu. To różne kwestie, wymagające różnych działań.
Ważnym sprawdzianem jest reakcja na błąd. Czy zespół szuka przyczyny i poprawia sposób pracy, czy natychmiast skupia się na znalezieniu winnego? Nie oznacza to rezygnacji z odpowiedzialności. Oznacza oddzielenie analizy zdarzenia od pochopnej oceny człowieka. Takie rozróżnienie jest szczególnie ważne, gdy firma oczekuje eksperymentowania i nowych rozwiązań.
Od jakiego pytania zacząć w swojej firmie?
Wybierz jeden projekt, w którym ludzie wkładają dużo wysiłku, a rezultaty są niezadowalające. Sprawdź:
Jakie cele realizuje firma, jakie zespół, a jakie jego poszczególni członkowie?
Gdzie te cele się wspierają, a gdzie występuje konflikt?
Które zadania rzeczywiście wymagają współdziałania?
Czy problemem jest brak umiejętności, czy warunki, w jakich ludzie mają pracować?
Jaką konkretną zmianę w pracy uznamy za poprawę?
Nie chodzi o publiczne przepytywanie pracowników z osobistych motywacji. Rozmowy trzeba prowadzić z poszanowaniem prywatności i adekwatnie do sytuacji zespołu. Przy silnych napięciach warto zacząć od mniej konfliktowych tematów: oceny jakości pracy, trudności projektu i brakujących informacji.
Dwa pytania, które warto rozstrzygnąć
Czy integracja zespołu jest niepotrzebna?
Nie. Może pomagać w budowaniu relacji i wzajemnym poznaniu. Nie należy jednak zakładać, że usunie sprzeczne priorytety, niejasne uprawnienia albo konflikt w systemie premiowania. Jej przydatność zależy od problemu, który chcemy rozwiązać.
Czy dobra komunikacja wystarcza do współpracy?
Nie zawsze. Ułatwia wymianę informacji i rozmowę o różnicach, lecz sama nie zapewnia zgodnych celów. Można bardzo jasno komunikować oczekiwania, które wzajemnie się wykluczają.
Więcej o istocie współpracy
Rozróżnienie współpracy, relacji, wymiany i koordynacji rozwija „Mała książeczka o współpracy” autorstwa Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego. To lektura dla osób, które chcą lepiej rozpoznawać, co pomaga ludziom współdziałać, zamiast utożsamiać współpracę wyłącznie z dobrą atmosferą. Warto potraktować ją jako punkt wyjścia do rozmowy o tym, jaki mechanizm rzeczywiście wymaga poprawy w swojej firmie.
Sprawdź przyczynę, zanim wybierzesz rozwiązanie
Jeżeli w rozwijającej się firmie powracają napięcia i opóźnienia, warto sprawdzić, czy ich źródłem są relacje, kompetencje, czy sposób zorganizowania pracy. Temu służy audyt organizacyjny.
W drugiej części cyklu: jak pracować nad zgodnymi celami, oceną sytuacji i wiedzą wzajemną w zespole. Publikacja 28 września 2026 r.
Źródło i charakter opracowania
Artykuł opracowany na podstawie webinaru „Współpraca, współdziałanie, zaufanie – o co w tym wszystkim chodzi, część I”, z udziałem Victora Wekselberga i Dariusza Ambroziaka, opublikowanego przez Dream Employer Hub w 2023 roku w cyklu Wakacyjna Akademia Lidera. Tekst przedstawia podejście omawiane przez ekspertów; nie jest transkrypcją. Przykład projektu, pytania diagnostyczne i ich rozwinięcia są opracowaniem redakcyjnym.
Firma urosła do 160 osób. Dlaczego decyzje nadal czekały na właścicieli?
Scenariusz oparty na projekcie Instytutu Gaussa. Nazwę firmy i dane pozwalające na jej bezpośrednią identyfikację pominięto.
Firma deweloperska działała na rosnącym rynku. Przybywało klientów, organizacja się rozwijała i zatrudniała około 160 osób. Sposób podejmowania decyzji nie nadążał jednak za jej wzrostem.
Większość decyzji nadal spoczywała na właścicielach zarządzających firmą. Menedżerowie czekali na rozstrzygnięcia potrzebne do dalszej pracy. Dotyczyło to zarówno zakupu komputera, jak i decyzji kosztowych o kontynuacji lub zmianie działań na budowie.
Narastały opóźnienia i stres. Jeden z menedżerów znalazł własny sposób na uzyskiwanie odpowiedzi: obserwował, kiedy ktoś z zarządu wychodzi do toalety, i wykorzystywał ten moment, żeby zdobyć decyzje potrzebne do pracy.
Firma zwróciła się do Instytutu Gaussa, aby podnieść sprawność działania organizacji.
Odpowiedzialność, decyzje i zadania w rozwijającej się firmie. Ilustracja symboliczna wygenerowana z użyciem AI.
Od czego zacząć?
Wyobraź sobie, że odpowiadasz za tę zmianę. Które działanie wybierzesz jako pierwsze?
A. Szkolenie właścicieli z delegowania.
B. Zobowiązanie menedżerów do większej samodzielności.
C. Ustalenie, jakie decyzje zatrzymują pracę i na których stanowiskach powinny zapadać.
Zanim przejdziesz dalej, zastanów się: jakich informacji potrzebujesz, żeby uzasadnić swój wybór?
Najpierw ustaliliśmy, kto powinien decydować
W tym projekcie zaczęliśmy od analizy materiałów firmy i wywiadów z pracownikami. Na tej podstawie przygotowaliśmy ankietę ze wstępną listą decyzji.
Pytaliśmy, na których stanowiskach poszczególne decyzje powinny być podejmowane. Odpowiedzi służyły projektowaniu docelowego podziału uprawnień. Następnie analizowaliśmy je podczas warsztatów.
Kryterium stanowiły informacje i umiejętności potrzebne do podjęcia decyzji. Przesunięcie decyzji niżej w hierarchii miało sprawić, że sprawy będą rozstrzygane na odpowiednich stanowiskach.
Początkowo zidentyfikowano prawie 300 pozycji uznawanych za ważne decyzje. Po analizie i warsztatach zostało niecałe 200. Część odrzuconych pozycji była zadaniami, a inne uznano za mniej istotne dla biznesu.
Co zmieniła Tabela Alokacji Decyzji?
Powstała Tabela Alokacji Decyzji, czyli TAD, oraz regulamin określający zasady jej stosowania.
TAD wprowadziła formalne limity uprawnień dyrektorów i kierowników, których wcześniej nie określono. Wiele decyzji przesunięto o jeden lub dwa szczeble niżej.
Rozdzielono role w procesie:
Podejmujący decyzję wybierał dalszy sposób działania na podstawie przyjętych kryteriów.
Konsultujący mógł przedstawić opinię. Konsultację należało udokumentować, ale brak odpowiedzi nie blokował podjęcia decyzji.
Akceptujący zatwierdzał decyzję, jeżeli przewidziano wymóg osobnej akceptacji. Dopiero wtedy można było rozpocząć działanie.
Informowany powinien otrzymać wiadomość o rozstrzygnięciu, które miało znaczenie dla jego pracy.
Konsultacja nie wymagała uzyskania jednomyślności. Opinia mogła różnić się od ostatecznej decyzji. Zasada „milczącej zgody" dotyczyła konsultacji, a nie zastępowania wymaganej akceptacji.
Jeżeli decyzja mieściła się w samodzielnych uprawnieniach jednej osoby, mogła ona od razu przejść do działania.
Regulamin określał także zasady podejmowania wybranych decyzji grupowo. Projekt obejmował ustalone poziomy zarządzania. Szczegółowy podział decyzji wewnątrz działów pozostawał zadaniem ich dyrektorów.
Dlaczego jedni zaczęli działać od razu, a inni potrzebowali wsparcia?
Część menedżerów od razu zastosowała nowe zasady. W sprawach objętych ich uprawnieniami nie musieli już szukać właścicieli.
Inni mieli trudność z samodzielnym podejmowaniem decyzji. Dotychczas właściciele stanowili dla nich zabezpieczenie. Formalne przekazanie uprawnień nie usuwało od razu tej zależności.
Byli również menedżerowie, którzy odetchnęli, ponieważ zrozumieli, że pewne decyzje nie należą do nich.
Niektórzy potrzebowali indywidualnych programów rozwojowych wspierających przyjmowanie lub oddawanie decyzji. Praca polegała na dokładnym przyjrzeniu się stanowisku:
Za co odpowiadam? Jakie decyzje muszę podejmować, aby wywiązać się z tej odpowiedzialności? Jakie zadania z tego wynikają?
Analizowaliśmy te zależności również w kontekście innych stanowisk. Granice odpowiedzialności nie zawsze były wcześniej wystarczająco jasne.
Co pokazała ewaluacja?
Prace nad TAD trwały około trzech miesięcy. Ewaluację przeprowadzono po około sześciu miesiącach.
Z ewaluacji, rozmów oraz informacji od dyrektorów i kierowników wynikało, że w części spraw mogli już podejmować decyzje bez szukania właścicieli. Zebrane informacje wskazywały także na spadek napięcia i na to, że właściciele mieli więcej czasu na pracę strategiczną.
Były to efekty jakościowe. Nie przypisujemy im procentowego wzrostu efektywności ani wyliczonego zwrotu z inwestycji.
Doświadczenia z codziennego stosowania TAD doprowadziły do korekt:
Zmieniono przypisanie odpowiedzialności w pięciu decyzjach.
Dodano trzy decyzje.
Usunięto cztery decyzje.
Zmiana sposobu podejmowania decyzji była procesem. Wymagała ustalenia zasad, stosowania ich w praktyce, wsparcia menedżerów i oceny, co należy poprawić.
Co warto sprawdzić w swojej firmie?
Wybierz jedną decyzję, na którą ostatnio zbyt długo czekano.
Kto odpowiadał za rezultat pracy?
Czy ta osoba miała uprawnienia do podjęcia potrzebnej decyzji?
Kogo należało skonsultować, a czyja akceptacja była konieczna?
Kto powinien otrzymać informację o rozstrzygnięciu?
Czy problemem były niejasne zasady, czy trudność w korzystaniu z posiadanych uprawnień?
Odpowiedzi pomogą ustalić, co trzeba sprawdzić przed wyborem rozwiązania.
Porozmawiajmy o decyzjach, które zatrzymują pracę
Jeśli firma rośnie, a coraz więcej spraw czeka na właścicieli, możemy przyjrzeć się podziałowi odpowiedzialności i uprawnień. Punktem wyjścia będzie konkretna sytuacja z Waszej codziennej pracy.
Jak wybrać narzędzie AI do rekrutacji? 10 pytań do dostawcy
Narzędzie AI do rekrutacji warto oceniać na podstawie dowodów, nie obietnic dostawcy. Sprawdź trafność prognoz, rzetelność wyników, sprawiedliwość oceny, warunki wdrożenia i dokumentację do audytu. Te pięć obszarów porządkuje rekomendacje Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP, 2023). Technologia AI nie zwalnia narzędzi selekcyjnych z wymagań dotyczących jakości pomiaru.
Poniżej znajdziesz 10 pytań do dostawcy, wyjaśnienie, po co je zadawać, oraz sygnały ostrzegawcze. To przewodnik dla właścicieli firm, zarządów i osób odpowiedzialnych za HR — także w organizacjach, które zatrudniają od kilku do około 200 osób.
Pięć obszarów oceny narzędzia AI do rekrutacji na podstawie rekomendacji SIOP (2023). Ilustracja przygotowana z użyciem AI.
Dlaczego zakup narzędzia AI do rekrutacji to decyzja zarządu, a nie tylko działu HR?
Narzędzie selekcyjne wpływa na to, kogo firma zatrudnia i awansuje. Jeśli algorytm źle przewiduje wyniki pracy, organizacja ponosi koszty nietrafnych zatrudnień i może odrzucać dobrych kandydatów. Ten drugi rodzaj błędów zwykle trudniej wykryć w raportach rekrutacyjnych: firma nie obserwuje późniejszych wyników pracy osób, których nie zatrudniła.
Do tego dochodzi ryzyko prawne. AI Act, czyli Rozporządzenie (UE) 2024/1689, wymienia w załączniku III pkt 4 systemy przeznaczone m.in. do rekrutacji, filtrowania aplikacji i oceny kandydatów. Takie zastosowania mogą podlegać wymaganiom dla systemów wysokiego ryzyka. Klasyfikację konkretnego narzędzia należy sprawdzić z uwzględnieniem jego przeznaczenia i przesłanek z art. 6 — nie każdy pomocniczy sposób używania AI w HR ma identyczny status.
Zgodnie z komunikatem Komisji Europejskiej o wejściu w życie AI Omnibus przepisy dotyczące systemów wysokiego ryzyka z załącznika III mają zastosowanie od 2 grudnia 2027 r. Zmiana harmonogramu nie znosi innych obowiązków, w szczególności ochrony danych osobowych i zakazu dyskryminacji.
Od 2 lutego 2025 r. obowiązuje zakaz używania AI do wnioskowania o emocjach w miejscu pracy, z wyjątkami dotyczącymi powodów medycznych lub bezpieczeństwa (art. 5 ust. 1 lit. f). Narzędzie deklarujące „odczytywanie emocji” z nagrania rozmowy kwalifikacyjnej wymaga szczególnie uważnej oceny prawnej i metodologicznej.
Stan informacji prawnych: 17 września 2026 r. Tekst ma charakter edukacyjny i nie zastępuje oceny prawnej konkretnego systemu oraz sposobu jego wykorzystania.
Czym jest ocena kandydata oparta na AI?
Ocena oparta na AI to procedura, w której techniki sztucznej inteligencji służą do oceny cech kandydata lub prognozowania wyników istotnych dla pracy. Przykładami są algorytmiczna ocena odpowiedzi w rozmowie wideo, gry rekrutacyjne i moduły scoringu CV w systemach ATS.
W modelach uczenia maszynowego zależności są wyznaczane na podstawie danych. Nie oznacza to, że każdy system działa tak samo ani że każda cecha wykorzystana przez model ma sens psychologiczny. Dlatego trzeba zapytać zarówno „co mierzycie?”, jak i „na jakiej podstawie wynik ma przewidywać efektywność w pracy?”.
Jakie standardy powinno spełniać narzędzie AI do selekcji?
Rekomendacje SIOP z 2023 r. dotyczą walidacji i stosowania ocen opartych na AI. Poniższa tabela porządkuje ich pięć głównych obszarów. To standardy profesjonalnej oceny narzędzia, a nie certyfikat jego zgodności z prawem.
Filar oceny
Co sprawdzić w praktyce?
1. Trafność
Czy dowody uzasadniają interpretację wyników i ich wykorzystanie do przewidywania kryteriów ważnych dla stanowiska?
2. Rzetelność
Jak precyzyjne i spójne są wyniki w określonych warunkach pomiaru?
3. Sprawiedliwość i stronniczość
Czy zbadano błędy pomiaru, prognozowania i dostępność procedury dla różnych grup?
4. Wdrożenie i stosowanie
Czy ustalono zasady pracy z danymi, informowania kandydatów, nadzoru i aktualizacji?
5. Dokumentacja
Czy niezależny ekspert może prześledzić założenia, analizy oraz wersje narzędzia?
Pięć filarów oceny narzędzia AI — opracowanie na podstawie rekomendacji SIOP (2023).
10 pytań do dostawcy narzędzia AI do rekrutacji
1. Co dokładnie przewiduje wasz model i skąd wiecie, że to ma znaczenie w naszej firmie?
Dobra odpowiedź zaczyna się od analizy stanowiska: jakie zachowania, kompetencje i wyniki decydują o skuteczności w danej roli. Kryterium, na którym uczy się algorytm, powinno być uzasadnione analizą pracy. Sama ocena przełożonego lub historia wcześniejszych zatrudnień nie jest automatycznie bezbłędną miarą sukcesu.
Zapytaj, jak dostawca odnosi wyniki do wymagań stanowiska i waszego modelu kompetencyjnego. Nie chodzi o dopasowanie do intuicji rekrutera, lecz o jasno określone kryteria.
2. Jakie macie dowody trafności i na jakiej próbie je zebrano?
Proś o raport z badania walidacyjnego, a nie wyłącznie o prezentację sprzedażową. Sprawdź wielkość i skład próby, branżę, stanowiska oraz to, czy badano kandydatów, czy obecnych pracowników. Wyniki uzyskane na pracownikach nie zawsze przenoszą się na kandydatów. Zapytaj również, czy model sprawdzono na danych innych niż te, na których go uczono.
3. Czy wyniki przeniosą się na nasz kontekst?
Model wytrenowany w amerykańskim centrum obsługi klienta nie musi działać równie dobrze w polskiej firmie produkcyjnej. Znaczenie mają język, zadania, populacja i sposób pomiaru wyników pracy. Zapytaj o podstawy przenoszenia dowodów na wasz kontekst oraz potrzebę lokalnej walidacji.
W niewielkiej firmie liczba rekrutacji może być zbyt mała, aby szybko przeprowadzić wiarygodne badanie statystyczne. Dostawca powinien uczciwie wskazać, jakie wnioski wspierają dostępne dane i czego jeszcze nie wiadomo.
4. Jak stabilne są wyniki i co się dzieje po aktualizacji modelu?
Rzetelność dotyczy precyzji i spójności pomiaru. Powtórna ocena w porównywalnych warunkach jest jednym ze sposobów jej badania, ale nie jedynym. Wyniki mogą zmieniać się również wskutek uczenia się lub rzeczywistej zmiany mierzonej cechy.
W narzędziach AI dochodzi problem aktualizacji. Zapytaj, czy wyniki z wersji 2.1 i 2.3 są porównywalne, czy zmiana wymaga ponownego sprawdzenia trafności i kto informuje firmę o jej konsekwencjach.
5. Jakie dane wejściowe analizuje narzędzie?
Każde źródło danych powinno mieć uzasadnienie związane z pracą. Jeśli model analizuje ton głosu, tło nagrania albo aktywność w mediach społecznościowych, dopytaj, jaki ma to związek z wymaganiami stanowiska. Zbędne dane zwiększają ryzyko nieuzasadnionych ocen. Ustal także zakres przechowywania danych, dostęp do nich i zasady ich usuwania.
6. Jak badaliście stronniczość wobec różnych grup kandydatów?
Oczekuj konkretnych analiz: czy narzędzie ma porównywalne właściwości pomiarowe i prognostyczne dla różnych grup, np. kobiet i mężczyzn, osób w różnym wieku czy osób z niepełnosprawnościami. Badania trzeba planować z uwzględnieniem przepisów o danych osobowych.
Stronniczość pomiaru lub prognozy nie jest tym samym co różnica średnich wyników między grupami. Sama różnica nie rozstrzyga o jej przyczynie, a brak różnicy nie dowodzi sprawiedliwości całej procedury. Dostawca powinien umieć wyjaśnić zastosowane analizy i ich ograniczenia.
7. Czy wasze narzędzie rozpoznaje emocje?
Poproś o precyzyjny opis: z jakich danych system korzysta i jakie wnioski generuje. Deklaracja, że narzędzie „tylko wspiera rekrutera”, nie wyjaśnia jego działania. Jeżeli wnioskuje o emocjach z danych biometrycznych, przed użyciem potrzebna jest ocena zgodności z zakazami AI Act i zakresem dopuszczalnych wyjątków. Samo zapewnienie marketingowe nie wystarcza.
8. Co kandydat wie o ocenie i jak może uzyskać wyjaśnienie?
Zapytaj, jak kandydat jest informowany o źródłach danych, ocenianych cechach i wykorzystaniu wyników. Ustal sposób zgłoszenia błędu lub potrzeby dostosowania procedury. Sprawdź wymagania sprzętowe i rozwiązania dla osób z niepełnosprawnościami. Słabe łącze internetowe nie powinno być mylone z niskimi kompetencjami.
9. Kto podejmuje decyzję: algorytm czy człowiek?
Ustal, na którym etapie człowiek analizuje rekomendację, jakie ma kompetencje i uprawnienia oraz czy może ją odrzucić. Nadzór nie powinien sprowadzać się do zatwierdzania wyniku jednym kliknięciem. Zapytaj, czy system pozwala dokumentować korekty i ich uzasadnienie.
Nadzór człowieka jest jednym z wymagań AI Act dotyczących systemów wysokiego ryzyka. Osobnej oceny wymagają przepisy o zautomatyzowanym podejmowaniu decyzji na podstawie danych osobowych. Obecność rekrutera sama w sobie nie gwarantuje zgodności ani jakości decyzji.
10. Czy udostępnicie dokumentację do niezależnego audytu?
To pytanie weryfikuje poprzednie odpowiedzi. Dokumentacja powinna obejmować źródła danych, charakterystykę prób, dowody trafności i rzetelności, analizy stronniczości, wersje modelu oraz procedury przeglądów.
Tajemnica handlowa może uzasadniać uzgodnienie warunków poufnego dostępu, ale nie powinna zastępować dowodów jakości. Zapytaj, co może zobaczyć niezależny ekspert i czy zakres dokumentacji wystarcza do oceny deklarowanych zastosowań.
Jakie odpowiedzi dostawcy powinny zapalić czerwoną lampkę?
„Nasz algorytm jest zbyt złożony, żeby wyjaśnić jego działanie i ograniczenia”.
„Działa w każdej branży i na każdym stanowisku”.
Brak raportu walidacyjnego; zamiast niego wyłącznie wskaźniki satysfakcji klientów.
Brak analiz stronniczości lub zapewnienie, że AI jest obiektywne z definicji.
Obietnica odczytania osobowości z krótkiego nagrania bez przekonujących dowodów.
Odmowa jakiejkolwiek niezależnej oceny, także na warunkach poufności.
Od czego zacząć wdrażanie AI w selekcji?
Opisz stanowiska i kryteria. Ustal, jakie zachowania oraz wyniki są ważne i jak będą mierzone. Model kompetencyjny może pomóc uporządkować te wymagania.
Zaangażuj specjalistów. Połącz wiedzę HR, psychometrii, ochrony danych i zgodności prawnej.
Zaplanuj pilotaż z pomiarem. Określ próbę, kryteria sukcesu, zasady nadzoru i warunki wstrzymania narzędzia. Termin obserwacji wyników pracy dopasuj do roli — przykładowo 6–12 miesięcy, jeżeli taki okres ma uzasadnienie.
W rozwijającej się firmie warto też sprawdzić, czy problem rekrutacyjny nie wynika z niejasnych ról lub sprzecznych oczekiwań. Audyt organizacyjny pomaga szukać przyczyn w sposobie działania firmy, zamiast zaczynać od zakupu kolejnego narzędzia.
W Instytucie Gaussa kierujemy się zasadą: mierzymy, nie postulujemy. Pomagamy oceniać narzędzia, porządkować wymagania kompetencyjne i planować sprawdzenie ich przydatności w organizacji. Zakres analizy oraz potrzebne dane uzgadniamy przed rozpoczęciem pracy.
Czy narzędzia AI do rekrutacji są legalne w Unii Europejskiej?
Mogą być legalne, jeśli konkretny system i sposób jego użycia spełniają właściwe wymagania. AI Act obejmuje określone zastosowania rekrutacyjne kategorią wysokiego ryzyka. Według Komisji Europejskiej przepisy dla systemów z załącznika III stosuje się od 2 grudnia 2027 r. Nie oznacza to zawieszenia ochrony danych, zakazu dyskryminacji ani obowiązujących zakazów AI Act.
Czym jest walidacja narzędzia AI do selekcji?
Walidacja polega na gromadzeniu i ocenie dowodów uzasadniających interpretację wyników oraz ich wykorzystanie w określonym celu. W selekcji trzeba sprawdzić związek z wymaganiami stanowiska i kryteriami efektywności. Ocena jakości obejmuje również rzetelność, sprawiedliwość i ograniczenia narzędzia.
Czy AI jest bardziej obiektywne niż rekruter?
Nie można tego założyć. Algorytm może powielać błędy zawarte w danych i kryteriach uczenia. Trzeba porównać jakość konkretnych procedur, zbadać stronniczość oraz zapewnić skuteczny nadzór. Ani etykieta AI, ani udział człowieka nie są gwarancją obiektywności.
Kto w firmie powinien oceniać narzędzie AI do rekrutacji?
Warto połączyć perspektywę HR i osoby zarządzającej rekrutowanym zespołem z wiedzą psychometry lub psychologa organizacji oraz specjalisty od ochrony danych i zgodności prawnej. Osoba odpowiedzialna biznesowo powinna zatwierdzić kryteria wyboru i zakres ryzyka.
Ile trwa sprawdzenie dostawcy narzędzia AI?
Nie ma jednego terminu. Przegląd dokumentacji zależy od jej kompletności i zakresu narzędzia. Lokalna walidacja wymaga odpowiedniej próby oraz obserwacji wyników pracy, co może trwać wiele miesięcy. W małej firmie zebranie wystarczających danych bywa istotnym ograniczeniem.
Psychologia organizacji w dobie AI. Co naprawdę pomaga firmie działać sprawniej?
Firma kupuje narzędzie AI. Pracownicy przechodzą szkolenie. Pierwsze materiały powstają szybciej. Po kilku tygodniach właściciel nadal zatwierdza większość decyzji, menedżerowie poprawiają pracę zespołów, a działy mają rozbieżne priorytety.
To przykład hipotetyczny, ale stawia konkretne pytanie: co musi zmienić się w organizacji, żeby możliwości technologii przełożyły się na wynik firmy?
Psychologia organizacji pomaga szukać odpowiedzi na poziomie osoby, zespołu i całego systemu pracy. Bada umiejętności oraz motywację, ale również role, odpowiedzialność, cele i warunki podejmowania decyzji. Podstawy tego podejścia opisujemy na stronie czym jest psychologia organizacji. Tutaj przyglądamy się jego zastosowaniu w zmianie technologicznej — wraz z dowodami i ograniczeniami.
Dlaczego wdrożenie technologii wymaga zmiany sposobu pracy?
W badaniu World Economic Forum dotyczącym perspektywy 2025–2030 63% pracodawców wskazało luki kompetencyjne jako barierę transformacji, a 46% — kulturę organizacyjną i opór wobec zmian. Brak odpowiednich danych i infrastruktury technicznej wymieniło 32% respondentów. Są to deklaracje pracodawców dotyczące transformacji biznesowej, obejmującej więcej zjawisk niż AI. Nie pokazują, jaka część niepowodzeń wdrożeniowych wynika z każdej przyczyny. Źródło: WEF, „The Future of Jobs Report 2025”, rozdział 4.1.
Praktyczny wniosek dla właściciela firmy: przy zakupie narzędzia warto ustalić również, kto nauczy się z niego korzystać, kto sprawdzi wynik i jakie dotychczasowe czynności zostaną zmienione. Bez takich ustaleń technologia może dołożyć kolejny etap do już przeciążonego procesu.
AI zwiększa produktywność. Czy u wszystkich tak samo?
Badanie Erika Brynjolfssona, Danielle Li i Lindsey Raymond objęło 5172 pracowników obsługi klienta. Stopniowe wdrażanie asystenta AI wiązało się ze wzrostem liczby rozwiązanych spraw na godzinę średnio o około 15%. Więcej zyskiwali pracownicy mniej doświadczeni i osiągający wcześniej słabsze wyniki. U najbardziej doświadczonych i najlepszych pracowników korzyści czasowe były niewielkie, a jakość nieznacznie spadała. Źródło: „Generative AI at Work”, „The Quarterly Journal of Economics”, 2025.
Badanie dotyczyło jednej firmy i konkretnego zastosowania. Nie było eksperymentem z losowym przydziałem dostępu. Wyniku 15% nie można traktować jako obietnicy wzrostu zysku każdej organizacji.
Dla biznesu oznacza to potrzebę różnicowania wsparcia. Nowa osoba może potrzebować pomocy w wykonaniu zadania, a ekspert — narzędzi do oceny wyjątków i jakości. Warto sprawdzić te potrzeby, zanim wszyscy otrzymają taki sam program szkolenia i takie same wymagania dotyczące używania AI.
Szybciej wykonane zadanie może prowadzić do błędnej decyzji
W eksperymencie z udziałem 758 konsultantów Boston Consulting Group uczestników losowo przydzielono do pracy bez AI lub do jednego z dwóch wariantów pracy z GPT-4. W zestawie zadań mieszczących się w możliwościach modelu osoby z AI wykonywały 12,2% więcej zadań, a czas realizacji był średnio krótszy o 25,1%.
To wynik określonego modelu i zadań, w tym jednego zadania celowo wykraczającego poza jego możliwości. Nie opisuje wszystkich zastosowań dzisiejszej AI.
Wniosek organizacyjny: oceniajmy osobno szybkość i poprawność. Menedżer potrzebuje zasad określających, kiedy wynik można wykorzystać, kiedy wymaga on sprawdzenia i kto ma prawo zatrzymać proces po wykryciu błędu.
Czego uczą przykłady z innych części świata?
Zmiana technologiczna zwiększa znaczenie uczenia się i współpracy. Badania niezwiązane bezpośrednio z AI pomagają zrozumieć, jak można rozwijać te zdolności.
Warto więc wiązać rozwój umiejętności z rzeczywistymi zadaniami zespołu. Jednocześnie poprawa produktywności nie oznacza automatycznie poprawy wszystkich wyników zatrudnienia.
Togo: trening inicjatywy pomógł mikroprzedsiębiorcom
To dowód skuteczności konkretnego programu rozwijającego zachowania przedsiębiorcze. Nie daje podstaw do obietnicy podobnego wzrostu zysków po dowolnym szkoleniu w polskiej firmie.
Chiny: zmiana organizacji pracy ograniczyła odejścia
Badanie dotyczy organizacji pracy, a nie skuteczności usług psychologa. Pokazuje jednak, że rozwiązania problemu rotacji warto szukać także w warunkach wykonywania zadań. Wyniku nie należy przenosić bezpośrednio na produkcję, wszystkie stanowiska czy pracę całkowicie zdalną.
Kiedy psychologia organizacji nie wystarcza?
Skuteczność zależy od trafności diagnozy i dopasowania działania. Nie każdy program dotyczący ludzi przynosi oczekiwany efekt.
Analiza Williama Fleminga objęła 46 336 pracowników z 233 brytyjskich organizacji. Uczestnicy popularnych programów indywidualnych, m.in. treningów odporności i aplikacji dobrostanowych, nie wykazywali przewagi w wielu analizowanych wskaźnikach samopoczucia. Było to badanie przekrojowe: dobór uczestników i kierunek zależności ograniczają wnioskowanie o przyczynach. Nie dowodzi ono nieskuteczności każdej takiej interwencji. Źródło: Fleming, „Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions”, „Industrial Relations Journal”, 2024.
Praktyczna granica jest istotna: kurs radzenia sobie ze stresem może nie rozwiązać problemu, którego źródłem jest nadmiar obowiązków lub niejasna odpowiedzialność. Potrzebna może być zmiana warunków pracy.
Sytuacja w firmie
W czym może pomóc psychologia organizacji?
Co wymaga również innego działania?
Pracownicy unikają AI
Sprawdzenie obaw, kompetencji i zasad odpowiedzialności
Usunięcie wad narzędzia i poprawa jakości danych
Menedżerowie przejmują zadania zespołu
Rozwój delegowania i doprecyzowanie ról
Nadanie uprawnień i zapewnienie zasobów
Działy nie współpracują
Rozpoznanie konfliktu celów i usprawnienie uzgodnień
Decyzje o priorytetach i systemie premiowania
Pracownicy są przeciążeni
Diagnoza obciążenia i organizacji pracy
Zmiana liczby zadań, terminów lub obsady
To wskazówki do diagnozy, nie gotowe rozstrzygnięcia. Przyczyny mogą się nakładać. Odpowiedzialność za decyzje organizacyjne pozostaje po stronie kierownictwa.
Po co firmie konsultant, skoro ma dostęp do AI?
AI może pomóc przygotować ankietę, przeanalizować dane i opracować plan. Kompetentny zespół wewnętrzny może z takim wsparciem wykonać wiele zadań samodzielnie.
Wartość konsultanta pojawia się wtedy, gdy potrafi sprawdzić, czy dostępne informacje trafnie opisują sytuację, przeprowadzić rozmowy z różnymi stronami, pomóc uzgodnić zmianę i ocenić jej efekty. Zewnętrzna perspektywa jest użyteczna tylko wtedy, gdy prowadzi do lepszej diagnozy lub sprawniejszego działania.
Przywołane badania nie dowodzą przewagi konsultanta nad AI. Dotyczą konkretnych technologii, warunków pracy i interwencji. Decyzję o zakupie usługi trzeba oprzeć na potrzebach firmy oraz sprawdzalnym zakresie współpracy.
Przed podpisaniem umowy warto zadać pięć pytań:
Co sprawdzisz, czego jeszcze nie wiemy?
Co otrzymamy poza raportem?
Jak wykorzystasz AI i jak ochronisz dane firmy?
Po czym poznamy poprawę i jak ocenimy jej przyczyny?
Co zespół będzie potrafił zrobić samodzielnie po zakończeniu projektu?
Dobra odpowiedź powinna określać działanie, rezultat i granice odpowiedzialności. Sama deklaracja doświadczenia nie zastępuje konkretnego zakresu pracy.
Jak sprawdzić, czy zmiana się opłaca?
Zacznij od jednego procesu i określ, co ma się poprawić. Zmierz czas całego zadania, jakość wyniku oraz nakład pracy potrzebny do weryfikacji.
Przykład obliczeniowy, nie wynik badania: przygotowanie dokumentu zajmuje 30 minut, a jego kontrola 5 minut. Po wdrożeniu AI przygotowanie trwa 15 minut, ale kontrola i poprawki zajmują kolejne 15. Łączny czas spada z 35 do 30 minut, czyli o około 14,3%. Pomiar samego pisania sugerowałby oszczędność 50%.
Uwolniony czas ma wartość, lecz korzyść finansowa zależy od jego wykorzystania. Firma może obsłużyć więcej klientów, skrócić terminy lub ograniczyć nadgodziny. Każdy z tych rezultatów wymaga osobnego sprawdzenia.
Jeśli to możliwe, porównaj podobne zadania lub zespoły z nowym rozwiązaniem i bez niego. Uwzględnij doświadczenie pracowników oraz trudność spraw. Ustal wcześniej warunki rozszerzenia pilotażu i sytuacje, w których potrzebna będzie korekta.
Od czego zacząć w Twojej firmie?
Wybierz problem, który ma widoczne konsekwencje: opóźnienia, poprawki, przeciążenie właściciela albo niejasne decyzje. Następnie sprawdź, jak łączą się w nim kompetencje ludzi, współpraca i organizacja procesu.
W Instytucie Gaussa od takiego rozpoznania zaczynamy pracę. Audyt organizacyjny firmy może pomóc ustalić, gdzie powstają trudności i które działania powinny mieć pierwszeństwo. Wiedza z badań pomaga dobrać kierunek, a dane z Twojej firmy pozwalają sprawdzić, czy jest właściwy.
Nota o źródłach: artykuł wykorzystuje publikacje naukowe i raport WEF dostępne przy opracowaniu tekstu 12 września 2026 r. Rok publikacji nie zawsze jest rokiem przeprowadzenia badania. Wyniki eksperymentów, analiz wdrożeń i badań ankietowych mają różną siłę dowodową. Przedstawione wnioski dla biznesu są interpretacją badań, a nie obietnicą powtórzenia ich wyników w każdej firmie.
WYDARZENIE · RETAIL SUMMIT 2026
Transformacja AI w organizacji: 5 warunków skutecznych innowacji
Panel „5 bardziej efektywne innowacje: co sprawia, że transformacja AI zaczyna działać w organizacji?” podczas Retail Summit 2026.
W skrócie
Transformacja AI nie zaczyna się od wyboru technologii. Zaczyna się od ludzi, kultury organizacyjnej i sposobu, w jaki firma projektuje pracę. Dariusz Ambroziak podsumował na LinkedIn dyskusję z Poland & CEE Retail Summit 2026 poświęconą temu, dlaczego część wdrożeń sztucznej inteligencji nie przynosi oczekiwanych rezultatów.
Najważniejszy wniosek jest praktyczny: nawet dobre narzędzie nie naprawi słabego procesu, silosowej struktury ani braku gotowości do współpracy. AI może zwiększyć tempo działania, ale dopiero wtedy, gdy organizacja równolegle rozwija kompetencje pracowników, porządkuje odpowiedzialność i tworzy warunki do uczenia się.
AI to zmiana modelu pracy, nie tylko projekt technologiczny
W organizacjach rozmowa o AI często rozpoczyna się od platformy, licencji albo listy funkcji. Tymczasem technologia jest tylko jednym z elementów transformacji. Jej wdrożenie zmienia sposób podejmowania decyzji, przepływ informacji, podział zadań i relacje między zespołami.
Dlatego transformacja AI powinna obejmować procesy biznesowe i organizacyjne. Wymaga także nowego spojrzenia na współpracę: kto dostarcza dane, kto interpretuje wynik, kto bierze odpowiedzialność za decyzję i w którym miejscu potrzebna jest ocena człowieka. Bez tych ustaleń narzędzie może przyspieszyć fragment pracy, ale nie poprawi działania całego systemu.
Pięć warunków bardziej efektywnych innowacji
1. Przygotowanie ludzi do świadomego korzystania z AI
Jednorazowe szkolenie z obsługi aplikacji nie wystarcza. Pracownicy potrzebują praktyki, rozumienia ograniczeń modeli oraz wiedzy, kiedy wynik należy sprawdzić. W publikacji przywołano dyskusję o skali czasu potrzebnego na rozwój kompetencji AI. Liczby traktowane są jako sygnał, że adaptacja wymaga regularnej pracy, a nie krótkiej prezentacji.
2. Kultura organizacyjna wspierająca uczenie się
W słabej kulturze organizacyjnej AI może tylko szybciej ujawnić istniejące problemy: brak zaufania, unikanie odpowiedzialności, rywalizację między działami lub ukrywanie błędów. Ludzie nie będą testować nowych rozwiązań, jeśli każda nieudana próba grozi sankcją albo utratą pozycji.
3. Przeprojektowanie procesu, a nie dodanie narzędzia
Automatyzowanie nieefektywnego procesu utrwala jego wady. Zanim organizacja doda AI, powinna sprawdzić, które etapy naprawdę tworzą wartość, gdzie powstają opóźnienia i jakich danych brakuje. Czasem największą zmianą nie jest nowa funkcja systemu, lecz usunięcie zbędnego kroku lub uproszczenie sposobu podejmowania decyzji.
4. Ograniczenie silosów i współpraca między jednostkami
Najważniejsze procesy zwykle przebiegają przez kilka działów. Wdrożenie AI może więc zależeć od jakości współpracy między biznesem, technologią, HR, finansami i operacjami. Współpraca nie oznacza braku różnic. Chodzi o uzgodnienie odpowiedzialności, danych, standardów i zgodnych celów, tak aby lokalna optymalizacja jednego zespołu nie pogarszała wyniku całej organizacji.
5. Dopasowanie ambicji do możliwości organizacji
Podczas panelu pojawiło się pytanie, czy organizację stać na planowaną transformację — nie tylko finansowo, lecz także pod względem czasu, kompetencji i zdolności do absorpcji zmiany. Odpowiedzialne podejście może oznaczać mniejszą liczbę inicjatyw, wyraźniejsze priorytety i konsekwentne doprowadzanie pilotaży do mierzalnego rezultatu.
Wartość pilotażu nie polega wyłącznie na udowodnieniu, że model działa. Pilotaż powinien pokazać, czy pracownicy potrafią włączyć AI do codziennych zadań, czy proces ma właściciela i czy organizacja umie ocenić jakość wyniku. Potrzebne są zarówno wskaźniki biznesowe, jak i obserwacja zachowań użytkowników.
Jeżeli rozwiązanie nie jest używane, problemem nie musi być opór wobec technologii. Przyczyną może być brak czasu, niejasna odpowiedzialność, obawa o konsekwencje błędu albo niedopasowanie narzędzia do realnego przebiegu pracy. Diagnoza organizacyjna pozwala odróżnić te przyczyny i zaplanować właściwą interwencję.
Pytania, które warto zadać przed wdrożeniem AI
Jaki konkretny problem biznesowy ma zostać rozwiązany?
Który proces zmieni się po wdrożeniu i kto jest jego właścicielem?
Jakie kompetencje są potrzebne pracownikom i liderom?
Czy ludzie mogą bezpiecznie zgłaszać błędy i wątpliwości?
Jak zmieni się współpraca między działami?
Po czym rozpoznamy efekt dla klienta, pracownika i organizacji?
Czy skala transformacji odpowiada zasobom i gotowości organizacji?
Najczęściej zadawane pytania
Dlaczego wdrożenia AI nie zawsze przynoszą rezultaty?
Najczęstsze bariery nie muszą leżeć w samej technologii. Mogą wynikać z nieuporządkowanych procesów, słabej jakości danych, braku kompetencji, niewłaściwych zachęt lub silosowej współpracy. Skuteczne wdrożenie łączy technologię ze zmianą organizacyjną.
Jak kultura organizacyjna wpływa na wykorzystanie AI?
Kultura decyduje, czy pracownicy będą eksperymentować, dzielić się wiedzą i zgłaszać błędy. Bez zaufania oraz jasnych zasad AI może zostać odrzucone, używane powierzchownie albo stosowane w sposób zwiększający ryzyko.
Od czego zacząć transformację AI?
Od wyboru ważnego, dobrze opisanego problemu i diagnozy procesu. Następnie trzeba określić role, kryteria jakości, potrzebne kompetencje i sposób pomiaru efektu. Dopiero wtedy warto wybierać narzędzie oraz skalować rozwiązanie.
Instytut Gaussa wspiera organizacje w diagnozie kultury, współpracy i zachowań wpływających na wykorzystanie nowych technologii. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz ocenić gotowość organizacji do wdrożenia AI lub zaprojektować zmianę opartą na danych.
Tekst jest autorskim omówieniem Instytutu Gaussa na podstawie publikacji Dariusza Ambroziaka na LinkedIn. Przywołane w poście dane i wypowiedzi zostały przedstawione jako element relacji z wydarzenia, a nie jako niezależna weryfikacja badań.
Szczegóły publikacji: Autor publikacji źródłowej: Dariusz Ambroziak Platforma: LinkedIn Data publikacji: 20 kwietnia 2026 Wydarzenie: Poland & CEE Retail Summit 2026, People, Leadership & Tech Stage Panel: „5 bardziej efektywne innowacje: co sprawia, że transformacja AI zaczyna działać w organizacji?” Zdjęcia: Poland & CEE Retail Summit’26, wykorzystane z publikacji autora
Diagnoza ukrytych dysfunkcji w zespole. Narzędzia psychologiczne do identyfikacji cichych hamulców efektywności.
Projekty się opóźniają, informacje nie docierają do potrzebnych osób, a te same sprawy wracają na kolejne spotkania. To sygnały do sprawdzenia sposobu pracy, nie gotowa diagnoza „złego zespołu”. Przyczyną może być konflikt celów, niejasny podział odpowiedzialności, przeciążenie albo oczekiwanie na decyzje.
Diagnoza ukrytych dysfunkcji w zespole powinna połączyć perspektywę pracowników z danymi o zadaniach i decyzjach. Jej celem jest ustalenie, co konkretnie utrudnia wspólną pracę i jak sprawdzić efekt zmiany. Nie każdy problem rozwiąże szkolenie z komunikacji.
Objawy nie mówią jeszcze, jaka jest przyczyna
Spadek jakości, konflikty i odejścia pracowników wymagają uwagi. Nie dowodzą jednak same w sobie toksycznej kultury ani braku zaangażowania. Rotacja może wynikać również z płac, rynku pracy, zmiany profilu firmy lub sytuacji osobistej pracowników. Najpierw porównaj okresy i działy oraz zapytaj o przyczyny.
Historyczny raport CPP o konfliktach w pracy z 2008 roku podawał dla badanych pracowników w USA średnio 2,8 godziny tygodniowo zajmowania się konfliktem. Nie była to miara czasu samych menedżerów ani aktualny wskaźnik dla polskich firm. Oszacowanie wartości czasu pracy nie jest równoznaczne z udowodnioną stratą produktywności.
Pięć dysfunkcji: pomocny język rozmowy, nie pełna diagnoza
Popularny model Patricka Lencioniego opisuje brak zaufania, obawę przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i brak dbałości o wspólne wyniki. Może pomóc rozpocząć rozmowę. Nie zakładamy jednak, że problemy każdej firmy tworzą tę samą piramidę ani że jeden objaw zawsze wynika z poprzedniego.
Gdy dwa działy mają sprzeczne cele lub system premiowy nagradza działania niekorzystne dla innych, sama poprawa relacji nie usuwa przeszkody. Lider może potrzebować zmiany zasad obejmującej kilka zespołów. Dlatego badamy również warunki organizacyjne, a nie tylko zachowania ludzi.
Co sprawdzamy w organizacji?
Cele: czy działy rozumieją wspólny wynik i jak rozstrzygają sprzeczne priorytety?
Decyzje: kto podejmuje decyzję, kogo konsultuje, kto ją zatwierdza i kto powinien otrzymać informację?
Zadania i odpowiedzialność: gdzie pojawiają się luki, dublowanie pracy i niejasne przekazania między rolami?
Zasoby: czy wymagania są możliwe do zrealizowania przy dostępnej obsadzie, czasie i informacji?
Relacje i możliwość zgłaszania ryzyk: czy można bezpiecznie powiedzieć o błędzie, poprosić o pomoc i zakwestionować założenie?
Jak zbierać dane bez pochopnych ocen?
Łączymy wywiady, obserwację spotkań, analizę dokumentów i danych operacyjnych. Ankieta może uzupełnić obraz, ale sama nie ustala przyczyn. Zanim ją uruchomisz, wyjaśnij cel badania, zasady dostępu do wyników i granice poufności. W małych zespołach odpowiedzi lub komentarze mogą pozwalać rozpoznać osobę mimo braku nazwiska.
Dane o rotacji, absencji, poprawkach i terminach porównujemy w kontekście zmian popytu, procesów i zatrudnienia. Zależność statystyczna pomaga postawić pytanie, lecz nie dowodzi, że jeden czynnik spowodował drugi. Pojedynczy wynik testu pracownika nie wyjaśnia dysfunkcji całego zespołu.
Od diagnozy do zmiany sposobu pracy
Wybierz konkretny problem: np. oferty wracają z powodu brakujących uzgodnień.
Ustal, na którym etapie powstaje trudność i jakie dane potwierdzą lub podważą hipotezę.
Uzgodnij zmianę celów, odpowiedzialności, decyzji albo przepływu informacji. Wskaż osoby odpowiedzialne za wdrożenie.
Sprawdź rozwiązanie w uzgodnionym zakresie i czasie.
Oceń efekt: czas realizacji, liczbę poprawek, jakość oraz obciążenie pracą. Uzupełnij wskaźniki rozmowami z pracownikami.
To propozycja organizacji pracy nad problemem, nie protokół gwarantujący poprawę. Jeśli wyniki nie zmieniają się zgodnie z oczekiwaniami, wróć do hipotezy i skoryguj działanie. Nie przypisuj całej poprawy interwencji, jeśli równocześnie zmieniły się inne warunki.
Przykład: dobry wynik działu, problem całej firmy
Przykład hipotetyczny. Sprzedaż obiecuje klientom krótkie terminy, a realizacja jest rozliczana z ograniczania liczby zmian. Każdy dział broni swojego celu, więc zamówienia krążą między nimi. Rozwiązaniem może być wspólna zasada potwierdzania terminu i wskazanie osoby uprawnionej do rozstrzygania wyjątków. Warsztat komunikacji bez takiej zmiany nie usuwa sprzeczności.
Jak pomaga Instytut Gaussa?
W audycie organizacyjnym pomagamy rozpoznać bariery, wybrać priorytety i ustalić sposób oceny zmian. Nasze podejście do zgodności celów i organizacji współpracy opisujemy również w „Małej książeczce o współpracy” oraz w książce „Pięć wymiarów człowieka”.
Używamy niezbędnych cookies do działania strony. Za Twoją zgodą uruchomimy statystyki Google, narzędzia marketingowe i treści zewnętrzne, w tym kalendarz Calendly. Możesz odrzucić opcjonalne cookies lub wybrać ich kategorie. Swój wybór zmienisz w każdej chwili przez „Ustawienia cookies”.
Niezbędne
Zawsze aktywne
Umożliwiają działanie strony, zapewnienie bezpieczeństwa i zapamiętanie wyboru zgód. Nie wymagają Twojej zgody.
Preferencje
Przechowywanie lub dostęp techniczny jest niezbędny do uzasadnionego celu przechowywania preferencji, o które nie prosi subskrybent lub użytkownik.
Statystyki
Google Analytics pomaga nam analizować sposób korzystania ze strony. Uruchamiamy te narzędzia wyłącznie za Twoją zgodą.Przechowywanie techniczne lub dostęp, który jest używany wyłącznie do anonimowych celów statystycznych. Bez wezwania do sądu, dobrowolnego podporządkowania się dostawcy usług internetowych lub dodatkowych zapisów od strony trzeciej, informacje przechowywane lub pobierane wyłącznie w tym celu zwykle nie mogą być wykorzystywane do identyfikacji użytkownika.
Marketing i treści zewnętrzne
Obejmują tagi Google Ads oraz osadzone usługi zewnętrzne, np. Calendly. Mogą przekazywać dane ich dostawcom. Bez zgody nadal możesz skontaktować się z nami telefonicznie lub mailowo.
