Spadek zaangażowania nie musi oznaczać, że pracownikowi brakuje kompetencji albo że nie chce mu się pracować. Warto sprawdzić zarówno jego nastawienie do pracy, jak i warunki, w których działa: zgodność celów, obciążenie zadaniami, zasady podejmowania decyzji i sposób współpracy.
Test Intentio Consensio (TIC) służy do oceny potencjału motywacyjnego w sytuacji pracy. Może wnieść do diagnozy psychologicznej dodatkową perspektywę, ale nie zastępuje analizy organizacji ani nie daje pewności, jak dana osoba będzie pracować.
Autorem TIC jest dr Victor Wekselberg. Właścicielem testu jest Instytut Gaussa, a jego dystrybutorami — Instytut Rozwoju Biznesu oraz Pracownia Testów Psychologicznych PTP.
TIC opisuje dwie cechy osobowości związane z pracą: Intentio — gotowość do wysiłku oraz Consensio — gotowość do współpracy. Nie są one tym samym co wiedza zawodowa, umiejętności czy osiągane wyniki.
Podejście rozwijane przez Victora Wekselberga uwzględnia trzy rodzaje struktur poznawczych: wizje, czyli obraz tego, jak powinno być; modele, czyli obraz obecnej sytuacji; oraz programy, czyli sposoby działania. Ten podział pomaga przyjrzeć się relacji między oczekiwaniami, postrzeganiem rzeczywistości i działaniem. Opis metodologii TIC — IBD Business School.
W praktyce rozróżnienie jest ważne: osoba może wiedzieć, jak wykonać zadanie, a mimo to nie angażować się w jego realizację. Może też deklarować chęć współpracy, ale pracować w systemie, który premiuje wyłącznie indywidualne wyniki. Sam wynik testu nie wyjaśni takiej sytuacji.
Według karty testu w Pracowni Testów Psychologicznych PTP:
| Obszar | Informacja |
|---|---|
| Kwestionariusz | 64 twierdzenia z siedmiostopniową skalą odpowiedzi |
| Czas wypełniania | Około 15 minut |
| Forma | Papierowa lub online; indywidualnie albo grupowo |
| Normy | Dla wieku 18–65 lat; próba normalizacyjna: 2546 osób |
| Dostęp | Kategoria C — narzędzie dla psychologów |
Podany czas dotyczy wypełnienia kwestionariusza, nie całego procesu diagnozy. Trzeba jeszcze ustalić cel badania, zinterpretować wyniki i omówić ich znaczenie.
Karta produktu opisuje raporty PDF przeznaczone dla psychologa, udostępniane do dwóch dni roboczych od badania. Nie należy więc utożsamiać automatycznego przygotowania raportu z natychmiastową diagnozą. Szczegóły procedury i aktualne warunki zakupu znajdują się w opisie testu TIC w Pracowni Testów Psychologicznych PTP.
Pracownia podaje zadowalającą zgodność wewnętrzną dwóch skal głównych, a niską — podskal. Opisuje też wyniki analizy czynnikowej oraz związki wyników z pokrewnymi konstruktami i osiągnięciami. To istotne informacje, ale nie dowód, że pojedynczy wynik pozwala bezbłędnie przewidzieć sukces zawodowy. Źródło: właściwości psychometryczne TIC.
Niższa rzetelność podskal wymaga ostrożności przy wyciąganiu szczegółowych wniosków. Nie warto budować stanowczych ocen osoby na drobnych różnicach między wynikami. Psycholog powinien korzystać z podręcznika, uwzględniać niepewność pomiaru i zestawiać wynik z innymi danymi.
Wynik nie powinien stawać się etykietą: „dobry pracownik”, „trudny menedżer” czy „osoba nienadająca się do współpracy”. Diagnoza ma pomóc określić, co warto dalej sprawdzić, a nie zamknąć rozmowę o człowieku.
Poniższe sytuacje pokazują, jak można zaplanować wykorzystanie testu w szerszej diagnozie. Nie są obietnicą określonego rezultatu badania.
Najpierw określ, czego wymaga stanowisko i po czym poznasz dobre wykonanie pracy. Wyniki TIC mogą być jednym z materiałów do rozmowy z psychologiem. Nie powinny samodzielnie przesądzać o zatrudnieniu, odrzuceniu kandydata ani awansie.
Jeżeli menedżer ma wiedzę, ale trudno mu przełożyć ją na działanie, warto przyjrzeć się kilku możliwym przyczynom. Test może uzupełnić wywiad i analizę konkretnych sytuacji. Równolegle trzeba sprawdzić, czy menedżer ma uprawnienia, zasoby i warunki do realizacji swoich zadań.
Badanie osoby nie jest diagnozą całego zespołu. Nawet wysoka gotowość do współpracy nie uporządkuje sprzecznych celów działów ani niejasnej odpowiedzialności. W takim przypadku potrzebna jest także analiza sposobu organizacji pracy.
Jeśli w procesie wykorzystuje się różne metody, warto jasno określić, na jakie pytanie odpowiada każda z nich. Wyniku kwestionariusza nie należy traktować jako zamiennika obserwacji zachowania w zadaniu ani automatycznie przeliczać na poziom kompetencji.
Przykład hipotetyczny — nie opis wyniku projektu klienta.
Firma rośnie, a menedżer coraz rzadziej wychodzi z inicjatywą. Właściciel zastanawia się, czy stracił on motywację. W rozmowie okazuje się jednak, że większość propozycji tygodniami czeka na akceptację, a cele jego działu kolidują z celami sprzedaży.
W tej sytuacji nie zaczynalibyśmy od wniosku, że trzeba „naprawić motywację” menedżera. Najpierw sprawdzilibyśmy, które decyzje może podejmować samodzielnie, jak ustalane są priorytety i czy działy mają zgodne cele. Dopiero w tak określonym kontekście można ocenić, czy badanie TIC wniesie potrzebne informacje.
Po zmianach warto obserwować konkretne wskaźniki: czas oczekiwania na decyzję, liczbę zatrzymanych zadań i sposób uzgadniania działań między działami. Poprawa tych wskaźników nie dowodzi sama w sobie, że spowodowało ją przeprowadzenie testu.
Te role warto wyraźnie rozdzielić:
Dystrybutorami testu są Instytut Rozwoju Biznesu oraz Pracownia Testów Psychologicznych PTP. TIC można kupić również bezpośrednio w sklepie Pracowni, korzystając z poniższego przycisku. Przed zakupem sprawdź aktualne warunki oraz wymagane kwalifikacje. Informacja o dystrybucji lub sprzedaży nie oznacza własności testu.
Jeśli rozważasz TIC w swojej firmie, zacznij od celu diagnozy. W rozmowie z Instytutem Gaussa możemy ustalić, czy potrzebujesz badania osoby, analizy współpracy, czy szerszej diagnozy organizacji. Warunki zakupu narzędzia sprawdzaj u wybranego dystrybutora.
Nie. Gotowość do wysiłku lub współpracy nie jest dowodem, że osoba potrafi wykonać określone zadanie. Jeżeli chcesz ocenić umiejętności, zaplanuj metody pozwalające sprawdzić ich zastosowanie w pracy.
Nie. Badanie dostarcza informacji do interpretacji. Zmiana wymaga działań dopasowanych do rozpoznanych przyczyn trudności — czasem dotyczą one osoby, a czasem celów, decyzji lub sposobu zarządzania.
Nie powinien być jej jedyną podstawą. Potrzebne są również dane związane z wymaganiami stanowiska, kontekst funkcjonowania osoby i profesjonalna interpretacja.
Od opisania problemu: co konkretnie nie działa, w jakich sytuacjach i z jakimi konsekwencjami. Dopiero potem warto wybierać narzędzia. Test nie musi być pierwszym ani koniecznym krokiem.
Zastanawiasz się, czy trudności dotyczą potencjału osoby, współpracy, czy sposobu organizacji pracy? Opisz sytuację — pomożemy uporządkować pytania i dobrać kolejny krok.
Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.
