Firma urosła do 160 osób. Dlaczego decyzje nadal czekały na właścicieli?
Scenariusz oparty na projekcie Instytutu Gaussa. Nazwę firmy i dane pozwalające na jej bezpośrednią identyfikację pominięto.
Firma deweloperska działała na rosnącym rynku. Przybywało klientów, organizacja się rozwijała i zatrudniała około 160 osób. Sposób podejmowania decyzji nie nadążał jednak za jej wzrostem.
Większość decyzji nadal spoczywała na właścicielach zarządzających firmą. Menedżerowie czekali na rozstrzygnięcia potrzebne do dalszej pracy. Dotyczyło to zarówno zakupu komputera, jak i decyzji kosztowych o kontynuacji lub zmianie działań na budowie.
Narastały opóźnienia i stres. Jeden z menedżerów znalazł własny sposób na uzyskiwanie odpowiedzi: obserwował, kiedy ktoś z zarządu wychodzi do toalety, i wykorzystywał ten moment, żeby zdobyć decyzje potrzebne do pracy.
Firma zwróciła się do Instytutu Gaussa, aby podnieść sprawność działania organizacji.
Od czego zacząć?
Wyobraź sobie, że odpowiadasz za tę zmianę. Które działanie wybierzesz jako pierwsze?
Zanim przejdziesz dalej, zastanów się: jakich informacji potrzebujesz, żeby uzasadnić swój wybór?
Najpierw ustaliliśmy, kto powinien decydować
W tym projekcie zaczęliśmy od analizy materiałów firmy i wywiadów z pracownikami. Na tej podstawie przygotowaliśmy ankietę ze wstępną listą decyzji.
Pytaliśmy, na których stanowiskach poszczególne decyzje powinny być podejmowane. Odpowiedzi służyły projektowaniu docelowego podziału uprawnień. Następnie analizowaliśmy je podczas warsztatów.
Kryterium stanowiły informacje i umiejętności potrzebne do podjęcia decyzji. Przesunięcie decyzji niżej w hierarchii miało sprawić, że sprawy będą rozstrzygane na odpowiednich stanowiskach.
Początkowo zidentyfikowano prawie 300 pozycji uznawanych za ważne decyzje. Po analizie i warsztatach zostało niecałe 200. Część odrzuconych pozycji była zadaniami, a inne uznano za mniej istotne dla biznesu.
Co zmieniła Tabela Alokacji Decyzji?
Powstała Tabela Alokacji Decyzji, czyli TAD, oraz regulamin określający zasady jej stosowania.
TAD wprowadziła formalne limity uprawnień dyrektorów i kierowników, których wcześniej nie określono. Wiele decyzji przesunięto o jeden lub dwa szczeble niżej.
Rozdzielono role w procesie:
- Podejmujący decyzję wybierał dalszy sposób działania na podstawie przyjętych kryteriów.
- Konsultujący mógł przedstawić opinię. Konsultację należało udokumentować, ale brak odpowiedzi nie blokował podjęcia decyzji.
- Akceptujący zatwierdzał decyzję, jeżeli przewidziano wymóg osobnej akceptacji. Dopiero wtedy można było rozpocząć działanie.
- Informowany powinien otrzymać wiadomość o rozstrzygnięciu, które miało znaczenie dla jego pracy.
Konsultacja nie wymagała uzyskania jednomyślności. Opinia mogła różnić się od ostatecznej decyzji. Zasada „milczącej zgody" dotyczyła konsultacji, a nie zastępowania wymaganej akceptacji.
Jeżeli decyzja mieściła się w samodzielnych uprawnieniach jednej osoby, mogła ona od razu przejść do działania.
Regulamin określał także zasady podejmowania wybranych decyzji grupowo. Projekt obejmował ustalone poziomy zarządzania. Szczegółowy podział decyzji wewnątrz działów pozostawał zadaniem ich dyrektorów.
Dlaczego jedni zaczęli działać od razu, a inni potrzebowali wsparcia?
Część menedżerów od razu zastosowała nowe zasady. W sprawach objętych ich uprawnieniami nie musieli już szukać właścicieli.
Inni mieli trudność z samodzielnym podejmowaniem decyzji. Dotychczas właściciele stanowili dla nich zabezpieczenie. Formalne przekazanie uprawnień nie usuwało od razu tej zależności.
Byli również menedżerowie, którzy odetchnęli, ponieważ zrozumieli, że pewne decyzje nie należą do nich.
Niektórzy potrzebowali indywidualnych programów rozwojowych wspierających przyjmowanie lub oddawanie decyzji. Praca polegała na dokładnym przyjrzeniu się stanowisku:
Za co odpowiadam? Jakie decyzje muszę podejmować, aby wywiązać się z tej odpowiedzialności? Jakie zadania z tego wynikają?
Analizowaliśmy te zależności również w kontekście innych stanowisk. Granice odpowiedzialności nie zawsze były wcześniej wystarczająco jasne.
Co pokazała ewaluacja?
Prace nad TAD trwały około trzech miesięcy. Ewaluację przeprowadzono po około sześciu miesiącach.
Z ewaluacji, rozmów oraz informacji od dyrektorów i kierowników wynikało, że w części spraw mogli już podejmować decyzje bez szukania właścicieli. Zebrane informacje wskazywały także na spadek napięcia i na to, że właściciele mieli więcej czasu na pracę strategiczną.
Były to efekty jakościowe. Nie przypisujemy im procentowego wzrostu efektywności ani wyliczonego zwrotu z inwestycji.
Doświadczenia z codziennego stosowania TAD doprowadziły do korekt:
- Zmieniono przypisanie odpowiedzialności w pięciu decyzjach.
- Dodano trzy decyzje.
- Usunięto cztery decyzje.
Zmiana sposobu podejmowania decyzji była procesem. Wymagała ustalenia zasad, stosowania ich w praktyce, wsparcia menedżerów i oceny, co należy poprawić.
Co warto sprawdzić w swojej firmie?
Wybierz jedną decyzję, na którą ostatnio zbyt długo czekano.
- Kto odpowiadał za rezultat pracy?
- Czy ta osoba miała uprawnienia do podjęcia potrzebnej decyzji?
- Kogo należało skonsultować, a czyja akceptacja była konieczna?
- Kto powinien otrzymać informację o rozstrzygnięciu?
- Czy problemem były niejasne zasady, czy trudność w korzystaniu z posiadanych uprawnień?
Odpowiedzi pomogą ustalić, co trzeba sprawdzić przed wyborem rozwiązania.
Porozmawiajmy o decyzjach, które zatrzymują pracę
Jeśli firma rośnie, a coraz więcej spraw czeka na właścicieli, możemy przyjrzeć się podziałowi odpowiedzialności i uprawnień. Punktem wyjścia będzie konkretna sytuacja z Waszej codziennej pracy.
