Selekcja i talenty · Instytut Gaussa
Kogo zatrudnić, komu zaproponować awans, a komu powierzyć nowe zadania? Pomagamy przygotować te decyzje na podstawie wymagań pracy i danych o osobach wskazanych przez Twoją firmę.
Nie szukamy „najlepszego człowieka w ogóle”. Sprawdzamy przygotowanie do konkretnej roli, w konkretnej organizacji — z jej celami, odpowiedzialnością i sposobem współpracy.
Oceniamy kandydatów dostarczonych przez klienta. Mogą to być osoby zewnętrzne lub obecni pracownicy. Nie wyszukujemy kandydatów ani nie prowadzimy rekrutacji od początku.
Kiedy możemy pomóc?
Pracujemy przede wszystkim z rozwijającymi się firmami od kilku do około 200 osób, które stawiają na współpracę. Wspieramy właścicieli, menedżerów i osoby odpowiedzialne za decyzje personalne wtedy, gdy potrzebują oceny osób wskazanych do określonych ról.
01 · ZATRUDNIENIE
Kandydaci mają przekonujące CV i dobrze wypadają podczas rozmów, ale trudno porównać ich przygotowanie do codziennej pracy.
Ustalamy kryteria wynikające z roli i oceniamy kandydatów według tych samych zasad.
Co otrzymuje firma?
Porównanie kandydatów, wskazanie zasobów, ograniczeń i kwestii wymagających dalszego sprawdzenia.
02 · AWANS
Wyniki w obecnej pracy nie odpowiadają jeszcze na pytanie, jak osoba poradzi sobie z inną odpowiedzialnością, decyzjami i współpracą.
Analizujemy wymagania przyszłego stanowiska oraz przygotowanie pracownika do zmiany.
Co otrzymuje firma?
Rekomendacje dotyczące awansu, potrzebnego wsparcia i warunków wejścia w nową rolę.
03 · NOWE ODPOWIEDZIALNOŚCI
Firma rośnie, pojawiają się nowe projekty i zadania. Nie zawsze wiadomo, kto chce i może podjąć kolejne wyzwania.
Rozpoznajemy potencjał wskazanych pracowników w odniesieniu do planów firmy, zamiast tworzyć ogólny ranking „talentów”.
Co otrzymuje firma?
Wskazanie możliwych kierunków rozwoju, nowych zadań i obszarów wymagających przygotowania.
Stawka biznesowa
Przy wyborze menedżera stawką są także wyniki zespołu. Dlatego przed zatrudnieniem lub awansem warto sprawdzić przygotowanie do przyszłej roli, a nie tylko dotychczasowe sukcesy.
WYBÓR MENEDŻERA
Więcej niż dodatkowy etat
W badaniu Lazeara, Shaw i Stantona zastąpienie przełożonego z dolnych 10% ocenianej jakości przełożonym z górnych 10% podnosiło wyniki dziewięcioosobowego zespołu bardziej niż dołączenie kolejnego pracownika.
Badanie jednej firmy usług technologicznych, opublikowane w 2015 r. Wyniku nie można traktować jako prognozy dla każdej organizacji ani obietnicy efektu naszej usługi.
DECYZJA O AWANSIE
131 firm · 1553 awanse
Benson, Li i Shue przeanalizowali dane 38 843 pracowników sprzedaży w USA. Dwukrotnie wyższa sprzedaż własna przed awansem wiązała się w modelu badaczy z około 6,1% niższą sprzedażą podwładnych po awansie. Doświadczenie we współpracy było dodatnio związane z późniejszymi wynikami menedżerskimi.
Badanie opublikowane w 2019 r., oparte na danych z lat 2005–2011. To zależności w badanej próbie, nie dowód, że dobry sprzedawca będzie złym menedżerem.
Wniosek dla firmy: Oceń wymagania nowej roli, zanim wybierzesz osobę. Nasza diagnoza dostarcza danych do tej decyzji; nie daje gwarancji określonego wzrostu wyników ani oszczędności.
Nie sumuj tych samych strat dwa razy. Koszt czasu wewnętrznego nie zawsze jest dodatkowym wydatkiem, a całe wynagrodzenie pracownika nie jest automatycznie stratą. Sprawdź też inne przyczyny trudności: niejasną rolę, brak uprawnień lub warunki pracy. Nie podajemy jednej „średniej dla Polski” bez odpowiednich danych.
Nasze podejście
Łączymy psychologię organizacji z analizą roli. W zależności od pytania oceniamy kompetencje, motywację i sposób działania. Uwzględniamy też wymagania współpracy oraz warunki, w których dana osoba będzie wykonywała zadania.
Testy są jednym ze źródeł danych. Dobieramy metody do celu oceny i wymaganych kwalifikacji, a wyniki zestawiamy z wywiadem oraz informacjami o pracy. Wyniki testów psychologicznych interpretuje psycholog.
Nie obiecujemy pewności co do przyszłych wyników. W rekomendacji oddzielamy to, co wynika z danych, od hipotez i obszarów niepewności.
Potencjał do określonych zadań lub ról, który warto rozpoznać i rozwijać. Nie jest to trwała etykieta „lepszego pracownika”.
Osoba może dobrze wykonywać zadania eksperckie, ale nie chcieć zarządzać ludźmi. Inna może potrzebować przygotowania przed objęciem większej odpowiedzialności. W obu sytuacjach ważne jest znalezienie kierunku rozwoju, a nie samo przyznanie awansu.
Nie sprowadzamy dopasowania do podobieństwa do obecnego zespołu. Punktem odniesienia są wymagania pracy, obserwowalne zachowania i zdolność współpracy z osobami o różnych kompetencjach.
Poznaj nasze podejście opisane w książce „Pięć wymiarów człowieka”
Technologia diagnozy Instytutu Gaussa
Korzystamy z naszej technologii diagnozy opisanej w książce „Pięć wymiarów człowieka” Dariusza Ambroziaka, Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego. Analizujemy łącznie pięć wymiarów i odnosimy je do wymagań konkretnej pracy. Nie przypisujemy osoby do jednego typu ani nie sprowadzamy jej potencjału do pojedynczego wyniku.
Przez technologię rozumiemy uporządkowany sposób dobierania metod, łączenia danych i formułowania wniosków. To nie jeden test ani aplikacja. Zakres diagnozy dobieramy do pytania, które firma chce rozstrzygnąć.
Analizujemy tempo działania oraz sposób reagowania na obciążenie i presję. Odnosimy te właściwości do rytmu pracy i wymagań stanowiska.
Rozpoznajemy względnie trwałe tendencje w reagowaniu, podejmowaniu decyzji i budowaniu relacji. Sprawdzamy ich znaczenie w konkretnej roli, zamiast szukać jednej „idealnej osobowości”.
Sprawdzamy, ku czemu osoba kieruje wysiłek, co podtrzymuje jej zaangażowanie i jak podchodzi do współpracy. Uwzględniamy cele oraz warunki działania w firmie.
Oceniamy zachowania ważne dla przyszłej pracy, na przykład planowanie, organizację zadań i współpracę. Oddzielamy przygotowanie do nowej roli od sukcesów na dotychczasowym stanowisku.
Analizujemy, jak osoba przekonuje innych, uzyskuje wsparcie i oddziałuje na decyzje. Przyglądamy się sposobom wpływania na ludzi w sytuacjach związanych z wymaganiami roli.
Pracowitość i wiedza techniczna nie potwierdzają jeszcze przygotowania do zarządzania zespołem. Dlatego zestawiamy dane z różnych obszarów i sprawdzamy, jak pomagają wyjaśnić sposób działania w danej roli. Rozróżniamy względnie trwałe właściwości, kompetencje do rozwijania oraz warunki pracy, które firma może zmienić.
Firma otrzymuje opis zasobów i ograniczeń osoby w odniesieniu do stanowiska oraz wskazanie potrzebnego wsparcia. Psycholog łączy wyniki z wywiadem i informacjami o pracy. W rekomendacji oddzielamy wnioski oparte na danych od hipotez i pytań, które wymagają dalszego sprawdzenia.
Pięć wymiarów nie oznacza pięciu obowiązkowych testów. Model porządkuje diagnozę, ale nie zastępuje sprawdzenia przydatności poszczególnych narzędzi ani nie gwarantuje przyszłych wyników pracownika. Decyzję o zatrudnieniu lub awansie podejmuje klient.
Poznaj technologię diagnozy opisaną w książce „Pięć wymiarów człowieka”
Przykładowe narzędzia
Nie ma jednej baterii dla każdego stanowiska. Najpierw ustalamy, co potrzebujemy ocenić, a następnie sprawdzamy, czy narzędzie odpowiada temu celowi i osobie badanej. Poniżej dwa przykłady — nie obowiązkowy zestaw badań.
MOTYWACJA I WSPÓŁPRACA
Test autorstwa dr. Victora Wekselberga dotyczy dwóch obszarów: gotowości do wysiłku i gotowości do współpracy. Może uzupełnić ocenę kandydata o informacje dotyczące jego potencjału motywacyjnego w sytuacji pracy.
Nie jest testem wiedzy ani pełną oceną kompetencji. Sam wynik nie dowodzi, jak osoba będzie zachowywać się w każdym zespole. Interpretujemy go razem z wywiadem i wymaganiami roli.
TIC jest narzędziem kategorii C — przeznaczonym dla psychologów. Zakres jego stosowania i norm sprawdzamy przed badaniem.
Poznaj test TIC
Opis narzędzia w Pracowni Testów Psychologicznych PTP
KOMPETENCJE W SYTUACJACH ZAWODOWYCH
Przedstawiają sytuacje i dylematy zawodowe, w których osoba badana ocenia lub wybiera sposób działania. Zakres testu powinien odpowiadać wymaganiom stanowiska — na przykład dotyczącym organizacji pracy, współpracy lub podejmowania decyzji.
Odpowiedzi ocenia się według ustalonego klucza. To inne źródło informacji niż ogólna deklaracja „dobrze współpracuję”. Nie jest jednak bezpośrednią obserwacją codziennej pracy i nie zastępuje całego procesu oceny.
Narzędzia przygotowanego dla określonej roli nie przenosimy automatycznie na inne stanowiska. Najpierw sprawdzamy zgodność z wymaganiami i celem badania.
Wyniki odnosimy do kryteriów roli i zestawiamy z wywiadem oraz innymi danymi o kandydacie.
Test psychologiczny i test kompetencyjny nie odpowiadają na to samo pytanie. Wynik dotyczący motywacji nie zastępuje oceny umiejętności, a poprawna odpowiedź w teście sytuacyjnym nie daje gwarancji takiego samego działania w rzeczywistej pracy. Dlatego łączymy źródła danych i opisujemy ograniczenia wniosków.
Etapy współpracy
01
Rozmawiamy o decyzji, potrzebach firmy oraz odpowiedzialności, decyzjach i zadaniach na stanowisku. Sprawdzamy, czy oczekiwania są spójne i możliwe do zrealizowania.
Co otrzymujesz?
Uzgodniony cel oceny i kryteria odnoszące się do rzeczywistej pracy.
02
Określamy zakres badania, źródła danych i sposób porównania osób. Uzgadniamy, jakie informacje otrzyma firma, co zostanie omówione z kandydatem i kto będzie miał dostęp do wyników.
Co otrzymujesz?
Plan oceny z metodami, harmonogramem i zasadami przekazywania informacji.
03
Przeprowadzamy uzgodnione badanie i wywiady. Analizujemy dane względem tych samych wymagań roli, uwzględniając rozbieżności między źródłami i ograniczenia oceny.
Co otrzymujesz?
Ocenę opartą na uzgodnionych kryteriach, nie wyłącznie na CV lub pierwszym wrażeniu.
04
Przekazujemy raport i omawiamy wnioski z osobą odpowiedzialną za decyzję. Wskazujemy, co warto jeszcze sprawdzić i jak przygotować wejście w rolę. Osoba badana otrzymuje informację zwrotną w uzgodnionym zakresie.
Co otrzymujesz?
Rekomendacje do decyzji oraz propozycję działań po zatrudnieniu, awansie lub wyborze kierunku rozwoju.
Dokładny zakres raportu i procesu ustalamy przed rozpoczęciem współpracy. Decyzję o zatrudnieniu lub awansie podejmuje klient.
Firma nie otrzymuje automatycznie całej dokumentacji badania ani surowych wyników testów. Zakres informacji dopasowujemy do celu oceny i ustalonych zasad poufności.
Pomagamy również klientowi korzystać z uzgodnionych kryteriów w kolejnych decyzjach. Nie kończymy na przekazaniu samego wyniku testu.
Przykład hipotetyczny · nie opis wyniku klienta
Firma wskazuje dwóch kandydatów. Jeden ma dłuższe doświadczenie branżowe, drugi lepiej porządkuje współpracę między działami. Sama rozmowa o dotychczasowych sukcesach nie rozstrzyga, kogo wybrać.
Najpierw ustalamy, czy w tej roli większe znaczenie ma wiedza specjalistyczna, koordynacja pracy, samodzielne decyzje czy rozwój zespołu. Potem zbieramy dane względem tych wymagań.
Rekomendacja pokazuje, na czym można oprzeć wybór, czego jeszcze nie wiemy i jakiego wsparcia może potrzebować wybrana osoba. Nie jest obietnicą, że kandydat na pewno osiągnie określone wyniki.
Te usługi odpowiadają na różne pytania. Selekcja i talenty porządkują decyzję o wyborze osoby lub kierunku jej rozwoju. Pogłębiona diagnoza menedżera może być częścią tego procesu. Program rozwojowy wspiera zmianę sposobu działania po diagnozie.
Potrzebujesz oceny wskazanych kandydatów do zatrudnienia, awansu lub nowych odpowiedzialności.
Punktem wyjścia jest konkretna decyzja personalna.
Potrzebujesz pogłębionej oceny przygotowania menedżera do określonej roli, na przykład przy sukcesji lub zmianie zakresu odpowiedzialności.
Po rozpoznaniu potrzeb chcesz wesprzeć menedżera w zmianie sposobu działania i pracy nad rzeczywistymi wyzwaniami.
Pytania klientów
Nie. Oceniamy osoby wskazane przez klienta: kandydatów zewnętrznych lub obecnych pracowników. Nie prowadzimy poszukiwania kandydatów ani nie zastępujemy całego procesu rekrutacji.
Tak. Możemy ocenić przygotowanie jednej osoby do określonej roli. Nie trzeba tworzyć porównania z innymi kandydatami, żeby sprawdzić wymagania stanowiska, zasoby osoby i obszary wymagające przygotowania.
Nie zakładamy z góry konkretnego zestawu. Dobieramy metody do pytania i wymagań roli. Testy mogą być jednym ze źródeł danych, obok wywiadu i informacji o pracy. Sam wynik testu nie rozstrzyga o zatrudnieniu lub awansie.
Zakres oceny ustalamy dla konkretnej roli. Może dotyczyć kandydata na stanowisko menedżerskie lub pracownika wskazanego do nowych zadań i odpowiedzialności. Przed rozpoczęciem sprawdzamy, czy możemy dobrać odpowiednie metody do celu oceny.
Nie. Wyniki pomagają przygotować decyzję, ale nie pozwalają przewidzieć wszystkich przyszłych sytuacji. Znaczenie mają również cele, zakres odpowiedzialności, warunki pracy i wsparcie po wejściu w rolę. Wskazujemy ograniczenia oceny, zamiast obiecywać pewność.
Przed badaniem ustalamy cel, odbiorców i zakres informacji. Firma otrzymuje wnioski potrzebne do uzgodnionej decyzji, a osoba badana informację zwrotną w ustalonym zakresie. Nie przekazujemy automatycznie całej dokumentacji psychologicznej. Zasady omawiamy przed rozpoczęciem procesu.
Termin i wycenę ustalamy po określeniu liczby osób, wymagań ról, zakresu badania i sposobu omówienia wyników. Nie podajemy jednej ceny dla wszystkich sytuacji — porównanie kandydatów i pogłębiona ocena pojedynczego menedżera mogą wymagać innego zakresu pracy.
Warto przełożyć rekomendacje na warunki wejścia w rolę: odpowiedzialność, uprawnienia decyzyjne, wsparcie i oczekiwane rezultaty. Możemy pomóc przygotować te ustalenia. W uzgodnionym terminie można wrócić do kryteriów i sprawdzić, jak osoba radzi sobie w pracy.
Pierwszy krok
Powiedz nam, do jakiej roli szukasz osoby, ilu kandydatów wskazuje firma i co chcesz sprawdzić przed wyborem. Wspólnie ustalimy, czy ocena ma sens i jakich danych potrzebujesz.
Umów rozmowę o selekcji i talentach