Pułapki poznawcze lidera mogą utrudniać ocenę sytuacji, zwłaszcza gdy trzeba zdecydować szybko, dane są niepełne, a konsekwencje dotyczą całej firmy. Nie wystarczy jednak powiedzieć menedżerowi: „Myśl bardziej racjonalnie”. Potrzebny jest sposób pracy, który pozwala sprawdzić założenia, usłyszeć inne opinie i jasno ustalić odpowiedzialność za decyzję.
Poniżej pokazujemy cztery częste trudności oraz praktyczne pytania pomocne w ich ograniczaniu. To wskazówki do pracy z zespołem, nie gwarancja trafnych decyzji ani zweryfikowany protokół interwencji.
Daniel Kahneman i Amos Tversky należeli do badaczy, którzy opisali systematyczne odstępstwa ludzkich ocen od modeli racjonalnego wyboru. Kahneman otrzymał Nagrodę Banku Szwecji w dziedzinie nauk ekonomicznych w 2002 r.; Tversky nie był jej laureatem. Heurystyka jest uproszczeniem pomagającym w ocenie sytuacji, a błąd poznawczy — systematycznym zniekształceniem tej oceny. Nie każdy skrót myślowy prowadzi do błędu. Źródło: NobelPrize.org.
Przegląd Mather i Lighthall (2012) wskazuje, że stres może zmieniać sposób uczenia się z nagród i strat oraz podejmowania ryzyka. Kierunek zmian zależy od warunków badania i cech uczestników. Nie uzasadnia to uniwersalnej tezy, że pod presją zdolność lidera do oceny sytuacji spada o określony procent. Wyników zadań laboratoryjnych nie należy automatycznie przenosić na decyzje zarządu. Źródło: Mather i Lighthall.
W praktyce warto sprawdzić także organizacyjne źródła presji: ile spraw czeka na jedną osobę, czy są zastępstwa, czy konsultacje mają termin i czy wiadomo, kto może rozpocząć działanie. Ćwiczenie autorefleksji nie rozwiąże kolejki decyzji, jeśli wszystkie wymagają zgody właściciela.
Lovallo i Sibony (2010) opisali analizę 1048 ważnych decyzji biznesowych. W podzbiorze 673 decyzji, dla których dostępne były dane ROI, różnica między najwyższym a najniższym kwartylem jakości procesu wynosiła 6,9 punktu procentowego ROI. Nie był to eksperyment pokazujący skuteczność szkolenia ani wzrost trafności decyzji o 7%. Wynik wskazuje na związek jakości procesu z rezultatami; nie jest obietnicą takiego zwrotu w konkretnej firmie. Źródło: The case for behavioral strategy.
Przykład hipotetyczny: firma rozważa przyjęcie dużego zlecenia z krótkim terminem. Zanim właściciel powie „bierzemy”, sprzedaż sprawdza warunki handlowe, operacje dostępne moce, a finanse przepływy pieniężne. Osoba odpowiedzialna za decyzję porównuje warianty według wcześniej ustalonych kryteriów. Taki porządek nie usuwa ryzyka, ale pozwala wskazać, które założenia trzeba sprawdzić.
Analiza Korn Ferry z 2015 r. objęła 6977 samoocen osób pracujących w 486 spółkach publicznych. W słabiej radzących sobie firmach badani byli o 79% bardziej skłonni wykazywać niski poziom samoświadomości niż w firmach z lepszym zwrotem z akcji. Nie oznacza to, że w jednej grupie 79% liderów miało wysoką samoświadomość, a w drugiej 21%. To związek statystyczny, nie dowód, że rozwijanie samoświadomości samo spowoduje poprawę wyników finansowych. Źródło: Korn Ferry Institute.
Praktycznym początkiem jest rozmowa o konkretnych zachowaniach: kiedy przerywasz dyskusję, jakie informacje pomijasz i czy zespół może zakwestionować Twoją propozycję. Jeśli korzystasz z programu rozwojowego, uzgodnij obserwowalny cel zmiany i sposób jego oceny. Nie zakładaj z góry określonego ROI z coachingu.
Wybierz jedną powtarzającą się decyzję, która dziś zajmuje za dużo czasu lub wraca do zarządu. Opisz jej cel, kryteria, potrzebne dane i role. Po kilku kolejnych decyzjach sprawdź czas oczekiwania, liczbę ponownych uzgodnień i jakość wykonania. To propozycja praktycznej ewaluacji, nie obietnica określonej poprawy.
Zobacz case study uporządkowania decyzji w firmie liczącej 160 osób oraz poradnik o psychologii podejmowania decyzji. Jeśli potrzebujesz wsparcia w organizacji procesu lub pracy nad sposobem działania menedżerów, porozmawiajmy o sytuacji w Twojej firmie.
Opracowanie: Instytut Gaussa
Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.
