Psychologia podejmowania decyzji w biznesie pomaga przyjrzeć się temu, jak oceniamy informacje, porównujemy możliwości i uzasadniamy wybór. Nie wyjaśnia jednak każdego opóźnienia w firmie. Menedżer może wiedzieć, co zrobić, ale nie mieć prawa podjąć potrzebnej decyzji.
W rozwijającej się organizacji warto sprawdzić oba obszary: jakość oceny sytuacji oraz podział uprawnień. Ten poradnik pokazuje, jak odróżnić te problemy, do czego służy Tabela Alokacji Decyzji i czego nauczył nas projekt w firmie liczącej około 160 osób.
Spis treści
Zanim uznasz, że pracownik unika odpowiedzialności, prześledź konkretną sprawę. Czy wiedział, jakie rozwiązania ma do wyboru? Czy miał potrzebne dane? Czy mógł wybrać sposób działania, czy musiał czekać na zgodę?
To praktyczne rozróżnienie, nie test diagnostyczny. Samo oczekiwanie na zgodę nie dowodzi błędu poznawczego ani braku kompetencji. Z kolei jasny podział ról nie sprawi, że każda ocena sytuacji będzie trafna.
Poniższe mechanizmy opisano w badaniach. Przykłady biznesowe i propozycje sprawdzania decyzji to ilustracje redakcyjne. Nie są wynikami tych badań ani gwarantowanymi sposobami usunięcia błędów.
Polega na poszukiwaniu lub interpretowaniu informacji w sposób sprzyjający wcześniejszym przekonaniom. Przegląd Raymonda Nickersona opisuje różne postacie tego zjawiska. Źródło: Nickerson, 1998.
Przykład: menedżer chce wdrożyć nowe narzędzie i zbiera pochlebne opinie, pomijając trudności z integracją. Co sprawdzić? Zapisz, jakie informacje przemawiałyby przeciw wdrożeniu, i poszukaj ich przed wyborem dostawcy. Zapytaj też osobę, która będzie odpowiadała za realizację.
Moore i Healy rozróżniają przecenianie własnego wyniku, ocenianie siebie zbyt wysoko względem innych oraz nadmierną pewność co do precyzji swoich przekonań. Nie jest to jedno zjawisko, które działa tak samo w każdej sytuacji. Źródło: Moore i Healy, 2008.
Przykład: kierownik podaje pewny termin wdrożenia, choć nie zna czasu integracji. Co sprawdzić? Oddziel potwierdzone dane od założeń. Zapisz przedział przewidywanego czasu i warunki, od których zależy, a później porównaj przewidywania z wykonaniem.
Arkes i Blumer badali skłonność do kontynuowania przedsięwzięcia po poniesieniu nakładów pieniędzy, wysiłku lub czasu. Źródło: Arkes i Blumer, 1985.
Przykład: firma rozwija narzędzie, które nie odpowiada na potrzeby użytkowników, bo sfinansowała już dużą część projektu. Co sprawdzić? Porównaj przyszłe koszty i korzyści kontynuacji, zmiany oraz zatrzymania. Uwzględnij koszty wyjścia i zobowiązania. Wcześniejszy wydatek sam w sobie nie uzasadnia kolejnego.
Przegląd Lerner i współautorów pokazuje, że emocje wpływają na oceny i wybory. Czasem utrudniają podejmowanie decyzji, a czasem je wspierają. Nie ma podstaw, by sprowadzać ten wpływ do stwierdzenia „emocje prowadzą do nieracjonalnych wyborów”. Źródło: Lerner i współautorzy, 2015.
W praktyce warto nazwać obawę i sprawdzić jej podstawę. „Boję się, że klient odejdzie” może oznaczać ważną informację o relacji albo niezweryfikowane założenie. Ustal, jakie dane rozstrzygną tę wątpliwość. Jeśli decyzja może poczekać, zaplanuj powrót do niej po zebraniu informacji. Przy presji czasu określ granice dopuszczalnego ryzyka i osobę uprawnioną do rozstrzygnięcia.
Rozmowa o napięciu nie zastąpi zmiany zasad, gdy źródłem problemu jest kolejka do jednej osoby zatwierdzającej. Wtedy trzeba przyjrzeć się także podziałowi odpowiedzialności.
Tabela Alokacji Decyzji (TAD) określa, kto podejmuje daną decyzję, kto ją konsultuje i kto ją finalnie akceptuje. W opisanym niżej projekcie Instytutu Gaussa zawierała cztery elementy:
| Element TAD | Co trzeba określić? |
|---|---|
| Opis decyzji | Jakie rozstrzygnięcie ma zapaść i czego dotyczy? |
| Osoba podejmująca decyzję | Kto wybiera sposób działania w ustalonym zakresie? |
| Osoba konsultująca | Z kim trzeba skonsultować decyzję? |
| Osoba finalnie akceptująca | Kto zatwierdza rozstrzygnięcie? |
Role mogą pełnić różne osoby albo ta sama osoba. TAD nie oznacza, że każda sprawa musi przejść przez trzy szczeble zatwierdzania. Dobór ról zależy od wagi decyzji, potrzebnych informacji, ryzyka i przyjętych uprawnień.
„Przygotuj harmonogram” to zadanie. „Czy zmieniamy termin realizacji zamówienia?” wymaga rozstrzygnięcia. Osoba przygotowująca harmonogram nie musi mieć prawa do zmiany terminu obiecanego klientowi.
Przy projektowaniu TAD dla takiej sytuacji trzeba wskazać osobę decydującą, potrzebne konsultacje i ewentualną odrębną akceptację, a potem ustalić, kto informuje klienta i aktualizuje plan pracy. To ilustracja sposobu myślenia, nie fragment dokumentacji klienta.
Poza tabelą ustal termin decyzji, wymagane informacje, granice uprawnień i to, jak decyzja zostanie przekazana dalej. Określ, kiedy sprawa trafia na wyższy szczebel. Dla decyzji grupowych opisz tryb rozstrzygania i postępowanie przy braku zgody. Spotkanie konsultacyjne nie jest automatycznie decyzją grupową.
W szybko rosnącej firmie zatrudniającej około 160 osób większość decyzji nadal spoczywała na właścicielach. Praca czekała, aż znajdą czas, a w organizacji narastały napięcia. Opis opiera się na relacji Dariusza Ambroziaka z zanonimizowanego projektu Instytutu Gaussa.
Według obserwacji z wdrożenia właściciele mieli więcej czasu na pracę strategiczną, a w części organizacji napięcia spadły. Niektórym pracownikom ulgę przyniosło oddzielenie podjęcia decyzji od jej ostatecznej akceptacji.
Granice wnioskowania: to jakościowy opis jednego projektu, nie badanie eksperymentalne. Nie podajemy procentowego skrócenia czasu decyzji ani liczbowego spadku stresu. Zmiana obejmowała kilka działań, więc nie przypisujemy wszystkich efektów samej tabeli.
Przeczytaj pełny opis: firma urosła do 160 osób, ale decyzje nadal czekały na właścicieli.
Zacznij od niewielkiego zakresu: powtarzających się spraw, które wracają do zarządu lub blokują pracę między działami. Poniższa sekwencja to praktyczna propozycja Instytutu Gaussa, a nie zwalidowany protokół gwarantujący poprawę wyników.
Gdy problem dotyczy porównania wariantów, pomocna może być matryca kryteriów albo krótka karta decyzji: pytanie, warianty, przesłanki, założenia, wybór i termin przeglądu. Oceny i wagi w matrycy nadal wymagają uzasadnienia. Sam wynik punktowy nie jest obiektywnym dowodem, że rozwiązanie jest najlepsze. Przy wyborze kierunku rozwoju zobacz poradnik o analizie strategicznej firmy.
Jeśli opóźnienia dotyczą wielu działów, audyt organizacyjny może pomóc rozpoznać zależności między decyzjami, zadaniami, celami i kompetencjami. Punktem wyjścia jest ustalenie przyczyn, a nie założenie, że każda firma potrzebuje tego samego narzędzia.
Może być potrzebne, gdy trudność dotyczy kompetencji. Samo szkolenie nie zmieni jednak podziału uprawnień, dostępności danych ani sprzecznych zasad rozliczania działów. Działania rozwojowe warto dobierać po rozpoznaniu przyczyny.
Nie. Role mogą przypadać tej samej osobie. Odrębną akceptację uzgadnia się tam, gdzie wymaga tego waga decyzji i przyjęty zakres odpowiedzialności. Tabela ma wyjaśniać zasady, a nie dodawać obowiązkowy szczebel do każdej sprawy.
Nie. Zakres uprawnień trzeba dopasować do ryzyka, kompetencji i dostępu do informacji. Decyzje wpływające na wiele obszarów mogą wymagać innego trybu niż sprawy lokalne. Samo przesunięcie odpowiedzialności nie stworzy warunków, by ją udźwignąć.
Ustal punkt wyjścia i porównuj podobne decyzje: czas oczekiwania, liczbę zwrotów, jakość rozstrzygnięć oraz wpływ na wykonanie pracy. Zapisuj równoległe zmiany w obciążeniu i procesach. Sama poprawa po wdrożeniu nie dowodzi, że jej jedyną przyczyną była TAD.
Część o mechanizmach psychologicznych odwołuje się do poniższych publikacji. Opis TAD i projektu w firmie zatrudniającej 160 osób pochodzi z praktyki Instytutu Gaussa. Propozycje wdrożeniowe nie są wynikami cytowanych badań. Nie przedstawiamy tych prac jako przeglądu najnowszej literatury.
Opracowanie: Instytut Gaussa.
Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.
