Firma ma strategię, a codzienne decyzje i działania zespołów idą w różnych kierunkach. Nie musi to oznaczać, że pracownicy świadomie ignorują cele. Warto sprawdzić, czy cele są zrozumiałe, zgodne między działami i możliwe do realizacji przy dostępnych zasobach oraz uprawnieniach.
Wyobraź sobie, że dajesz komuś mapę, ale bez legendy i bez zaznaczonego celu podróży. Nawet najdokładniejsza mapa staje się bezużyteczna. Tak właśnie często pracownicy postrzegają strategię firmy – jako zbiór abstrakcyjnych punktów, bez kontekstu i jasnego powiązania z ich codziennymi obowiązkami. Ten brak zaangażowania rzadko wynika ze złej woli. Przyczyny są znacznie bardziej złożone.
Jedną z możliwych przyczyn jest brak jasnej strategii organizacyjnej lub jej słabe przełożenie na codzienną pracę. Kaplan i Norton (2005) opisywali lukę między strategią a jej realizacją. Historycznych danych z tej publikacji nie traktujemy jako aktualnej diagnozy polskich firm. W konkretnej organizacji trzeba sprawdzić, jak cele są rozumiane i realizowane.
Zrozumienie celu nie wystarczy, jeśli pracownik nie ma wpływu na sposób działania albo cele działów są sprzeczne. Ryan i Deci (2000) opisują znaczenie autonomii, kompetencji i relacji w motywacji. Nie oznacza to jednak, że każde niewykonanie celu wynika z braku autonomii. Trzeba sprawdzić także priorytety, zasoby i zasady podejmowania decyzji.
Lider pomaga przełożyć strategię na wymagania roli i wyjaśnić, dlaczego dane zadanie ma znaczenie. W tym artykule określenie „zaangażowanie poznawcze” odnosi się do rozumienia związku pracy ze wspólnym wynikiem. Nie jest to wynik odrębnej diagnozy psychometrycznej ani dowód, że pracownik akceptuje wszystkie cele firmy.
Ustal oczekiwany wynik, kryterium jakości i zakres odpowiedzialności. Locke i Latham (2002) omawiają znaczenie celów oraz warunki ich oddziaływania, m.in. zaangażowanie w cel, informację zwrotną i złożoność zadania. Ambitny cel bez umiejętności, zasobów lub realnej możliwości działania nie jest receptą na poprawę. Przy nowych, złożonych zadaniach potrzebne mogą być także cele uczenia się.
Komunikacja jest jak most łączący wyspę strategii z kontynentem codziennej pracy. Jeśli most jest solidny, przepływ informacji, motywacji i zaangażowania jest płynny. Jeśli jest kruchy lub nie istnieje – ludzie pozostają odizolowani w swoich silosach. Jak zatem budować solidne mosty komunikacyjne?
Przede wszystkim postaw na prostotę i przejrzystość przekazu. Unikaj korporacyjnego żargonu i skomplikowanego języka. Skup się na tym, by informacje były łatwe do przyswojenia i bezpośrednio odnosiły się do realiów zespołu. Kluczowe jest również angażowanie pracowników w dialog.
Zapewnij miejsce na pytania i zgłaszanie sprzeczności. Na przeglądzie postępów omawiaj nie tylko wynik, lecz także przeszkody i decyzje potrzebne do dalszej pracy. Informacja zwrotna powinna dotyczyć konkretnego zadania; jej częstotliwość sama nie gwarantuje poprawy.
Nie ma jednego, złotego stylu przywództwa, który działa w każdej sytuacji. Najważniejsza jest elastyczność i autentyczność. Jednak pewne podejścia szczególnie sprzyjają budowaniu poznawczego zaangażowania. Zamiast autokratycznego zarządzania, które rodzi dystans, warto postawić na style partycypacyjne i transformacyjne.
Włączaj ludzi w ustalanie sposobu realizacji celu, wyjaśniaj przesłanki decyzji i zbieraj dane z pracy. Udział w konsultacji nie oznacza jednak automatycznie prawa do zatwierdzenia decyzji. Jasno nazwij role i granice odpowiedzialności.
Teoria jest ważna, ale liczy się praktyka. Oto kilka konkretnych narzędzi i technik, które możesz zacząć wdrażać, aby budować poznawcze zaangażowanie w swoim zespole:
Zacznij od sprawdzenia, czy problem dotyczy rozumienia celu, zgodności priorytetów czy warunków jego realizacji. Nie przypisuj go z góry postawie pracownika. Zmiana może wymagać decyzji zarządu obejmującej kilka działów, a nie wyłącznie kolejnej prezentacji strategii.
Rekomendacje do natychmiastowego wdrożenia:
Zacznij od małego kroku. Wybierz jeden strategiczny cel firmy i podczas następnego spotkania zespołowego otwarcie porozmawiajcie o nim. Zapytaj: „Co ten cel oznacza dla nas, dla naszej pracy? Jakie możemy sobie postawić cele, by wspierać jego realizację?”.
Przykład sprzecznych celów między działami pokazuje, dlaczego sama komunikacja może nie wystarczyć. Więcej o zgodności celów i warunkach współpracy znajdziesz w „Małej książeczce o współpracy”.
Opracowanie: Instytut Gaussa
Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.
