Pracownicy o wysokim potencjale nie są po prostu osobami z najlepszymi bieżącymi wynikami. Pytanie brzmi: kto może rozwinąć kompetencje potrzebne w określonej przyszłej roli i w jakich warunkach? Inaczej oceniamy przygotowanie do kierowania zespołem, inaczej do pracy eksperckiej czy prowadzenia złożonych projektów.
W rozwijającej się firmie warto zacząć od odpowiedzialności, którą trzeba będzie przekazać, a nie od listy „talentów”. Potrzebujemy danych o sposobie działania pracownika, jego zainteresowaniach i możliwościach uczenia się. Żadne pojedyncze narzędzie nie daje pewności przyszłego sukcesu.
HiPo (High Potential) to robocze określenie osób rozpatrywanych pod kątem rozwoju do bardziej złożonych lub odpowiedzialnych ról. Potencjał zawsze trzeba odnosić do celu: potencjał do czego, w jakim czasie i przy jakim wsparciu? Ocena nie jest trwałą etykietą ani miarą wartości człowieka.
Podejście do talentów powinno wynikać ze strategii firmy. CIPD wskazuje, że organizacje mogą rozwijać wybraną grupę lub stosować szersze podejście obejmujące wszystkich pracowników. W obu przypadkach samo rozpoznanie kandydatów nie zastępuje planu rozwoju i oceny jego efektów. Źródło: CIPD, Talent management.
Dobry specjalista może znakomicie realizować własne zadania, a jednocześnie nie mieć jeszcze umiejętności planowania pracy innych, prowadzenia trudnych rozmów czy uzgadniania celów między działami. Awans do roli menedżera oznacza zmianę wymagań, nie tylko większy zakres dotychczasowych zadań.
Przykład hipotetyczny: doświadczona inżynierka rozwiązuje trudne problemy techniczne. Zanim obejmie dział, sprawdzamy także, jak deleguje, podejmuje decyzje i rozwija innych. Jeśli nie chce zarządzać ludźmi, ścieżka ekspercka może być lepszym wyborem niż awans menedżerski. Nie zakładamy, że jeden kierunek rozwoju jest bardziej wartościowy od drugiego.
TIC — Test Intentio-Consensio, autorstwa Victora Wekselberga — jest kwestionariuszem samoopisowym. Zawiera 64 stwierdzenia; badanie trwa około 15 minut. Dotyczy gotowości do wkładania wysiłku w pracę i podejmowania współpracy. Nie jest bezpośrednim pomiarem kompetencji przywódczych ani wiedzy eksperckiej. Nie wykrywa z pewnością, kto „naprawdę zechce” pracować, niezależnie od deklaracji i sytuacji.
Pracownia Testów Psychologicznych klasyfikuje TIC jako narzędzie kategorii C, przeznaczone dla psychologów. W opisie wskazuje zadowalającą zgodność wewnętrzną skal głównych oraz niską zgodność podskal — to ważne ograniczenie interpretacji. Wyniki wymagają omówienia przez uprawnioną osobę, zgodnie z podręcznikiem i celem diagnozy. Źródło: opis TIC w Pracowni Testów Psychologicznych.
TIC może stanowić jedną z informacji w diagnozie. Nie powinien samodzielnie rozstrzygać o awansie lub wykluczeniu z programu rozwoju. Więcej o zastosowaniach i ograniczeniach przeczytasz w naszym opisie testu TIC.
W Instytucie Gaussa łączymy diagnozę z pracą nad konkretnymi wyzwaniami zawodowymi. W Indywidualnych Programach Rozwojowych uzgadniamy obszary zmiany, sposób wsparcia i kryteria oceny. Metoda Rozwój Przez Wyzwania™ zakłada pracę nad rzeczywistymi sytuacjami, z którymi mierzy się uczestnik.
Plan może obejmować przygotowanie decyzji, przejęcie określonej odpowiedzialności, uzgodnienie celów z innym działem lub prowadzenie rozmów z pracownikami. Zakres powinien odpowiadać poziomowi przygotowania uczestnika. Rozwój nie oznacza pozostawienia osoby samej z nadmiernym obciążeniem ani zastępowania nią nieobecnego przełożonego bez jasnych uprawnień.
Wytyczne International Test Commission wymagają dowodów rzetelności i trafności odpowiednich do celu użycia narzędzia oraz kompetentnej, etycznej interpretacji. Sam fakt zastosowania testu nie czyni decyzji personalnej obiektywną. Źródło: ITC Guidelines on Test Use.
Wybierz rolę, która będzie potrzebna w kolejnej fazie rozwoju firmy. Opisz wymagania, ustal sposób oceny kandydatów i zaplanuj wsparcie. Zanim poszukasz „urodzonego lidera”, sprawdź, czy organizacja daje mu zgodne cele, jasne decyzje i możliwość uczenia się.
Jeśli chcesz uporządkować ten proces, zobacz diagnozę potencjału menedżerów lub porozmawiajmy o potrzebach Twojej firmy.
Opracowanie: Instytut Gaussa
Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.
