Pracownik nie ma motywacji? Sprawdź, jak zorganizowana jest jego praca

Pracownik rzadziej wychodzi z inicjatywą, częściej pyta o zgodę i odkłada trudniejsze zadania. Łatwo uznać, że stracił motywację. Zanim jednak zaproponujemy premię, szkolenie albo rozmowę dyscyplinującą, warto sprawdzić, co zmieniło się w jego pracy.

Czy wie, za co odpowiada? Czy może podejmować decyzje potrzebne do wykonania zadań? Czy dostaje informacje zwrotne? Czy widzi związek między swoim wysiłkiem a tym, co jest ważne dla niego i dla firmy?

W podejściu Instytutu Gaussa przyglądamy się zarówno osobie, jak i sytuacji, w której pracuje. Diagnoza ma pomóc wybrać działanie, a nie tylko nazwać problem.

Potencjał motywacyjny to nie to samo co aktualna motywacja

Ludzie różnią się gotowością do podejmowania wysiłku, poszukiwania nowych rozwiązań i współpracy. Nie oznacza to jednak, że zachowują się identycznie w każdej organizacji i na każdym stanowisku.

W koncepcji Victora Wekselberga osobowościowe podstawy motywacji opisują między innymi dwa wymiary:

• Intentio — związany z gotowością do wysiłku i podejmowania zmian.
• Consensio — związany z nastawieniem na współpracę i realizację celów wykraczających poza własne korzyści.

Do ich badania służy Test Intentio–Consensio, TIC. Odrębnym przedmiotem diagnozy jest to, jak człowiek postrzega swoją konkretną pracę.

Wynik badania potencjału nie wyjaśnia samodzielnie, dlaczego pracownik w ostatnich miesiącach ograniczył inicjatywę. Potrzebujemy również wiedzy o jego zadaniach, relacjach, odpowiedzialności i warunkach działania.

Cztery obszary, którym warto się przyjrzeć

Charakterystyki pracy porządkujemy w czterech obszarach: warunki pracy, treść pracy, wyniki dla siebie oraz wyniki dla innych. Każdy kieruje uwagę na inne możliwe przyczyny trudności.

1. Warunki pracy — czy można dobrze wykonać zadanie?

Chodzi o otoczenie, w którym pracownik działa: dostęp do narzędzi i informacji, jasność zasad, organizację pracy oraz relacje z innymi.

Pracownik może chcieć dobrze wykonać zadanie, ale nie mieć potrzebnych danych. Może odpowiadać za termin, choć decyzja o kolejnym kroku pozostaje poza jego uprawnieniami. Może też otrzymywać od różnych osób sprzeczne oczekiwania.

W takich sytuacjach rozmowa o zaangażowaniu nie usuwa przeszkody.

Warto zapytać: „Co utrudnia Ci wykonanie pracy, mimo że wiesz, co trzeba zrobić?”

Znaczenie ma również perspektywa stanowiska. Zasady zatwierdzania wydatków mogą być warunkiem pracy specjalisty, ale ich uporządkowanie — zadaniem dyrektora. Dlatego nie wystarczy stwierdzić, że „problem leży w procedurach”. Trzeba ustalić, kto ma możliwość i odpowiedzialność, aby je zmienić.

2. Treść pracy — czym człowiek rzeczywiście się zajmuje?

Treść pracy obejmuje zadania, czynności i tworzone rezultaty. Czy pracownik wykorzystuje swoje umiejętności? Czy ma możliwość uczenia się? Czy trudność zadań odpowiada jego przygotowaniu i dostępnemu wsparciu?

Kolejne wyzwanie nie zawsze będzie dobrym rozwiązaniem. Osoba przeciążona może potrzebować ograniczenia liczby równoległych zadań. Ktoś wykonujący od miesięcy powtarzalne czynności może oczekiwać większej różnorodności. Nowy pracownik może potrzebować stopniowego zwiększania samodzielności.

Warto zapytać: „Które zadania angażują Cię najbardziej, a przy których trudno Ci podtrzymać wysiłek?”

3. Wyniki dla siebie — co pracownik zyskuje?

Praca może przynosić wynagrodzenie, rozwój, uznanie, poczucie skuteczności czy możliwość awansu. Znaczenie tych korzyści różni się między osobami i może zmieniać się wraz z ich sytuacją życiową.

Nie należy zakładać, że pochwała zastąpi wynagrodzenie albo że premia zrekompensuje brak możliwości rozwoju. Najpierw trzeba ustalić, co dla danej osoby rzeczywiście ma znaczenie.

Warto zapytać: „Co chciałbyś zyskiwać dzięki tej pracy i na ile obecnie tak się dzieje?”

4. Wyniki dla innych — komu służy wykonywana praca?

Efektem pracy może być łatwiejsze działanie innych zespołów, rozwiązanie problemu klienta, rozwój współpracownika czy osiągnięcie wspólnego celu.

Pracownik nie zawsze widzi te efekty. Przygotowuje analizę, ale nie dowiaduje się, do jakiej decyzji ją wykorzystano. Pomaga innemu działowi, lecz jego własna ocena uwzględnia wyłącznie indywidualny wynik.

Warto zapytać: „Kto korzysta z Twojej pracy i skąd wiesz, że jest ona pomocna?”

To łączy diagnozę motywacji z podejściem przedstawionym w „Małej książeczce o współpracy”: przyglądaniem się celom i warunkom wspólnego działania, a nie wyłącznie relacjom między ludźmi.

Różnica między „jak jest” a „jak chciałbym, żeby było”

W analizie charakterystyk pracy zestawiamy postrzeganą sytuację rzeczywistą z sytuacją pożądaną przez pracownika. Rozbieżność pomaga wskazać obszary wymagające rozmowy.

Nie jest jednak gotową diagnozą.

Duża różnica może wiązać się z niezaspokojonym oczekiwaniem, przeszkodą organizacyjną albo innym rozumieniem danego pytania. Mała różnica również nie dowodzi wysokiej motywacji — dany aspekt pracy może po prostu mieć dla osoby niewielkie znaczenie.

Dlatego pytamy nie tylko o wielkość różnicy, lecz także o jej sens:

• Co dokładnie oznacza ta odpowiedź?
• Jak ważny jest ten aspekt pracy?
• Jaka sytuacja z ostatnich tygodni go ilustruje?
• Co mogłoby się zmienić i kto ma na to wpływ?

Nie wyprowadzamy oceny „brak ambicji” z pojedynczej odpowiedzi ani z samego znaku różnicy między wynikiem idealnym i realnym.

Ten sam problem może wyglądać inaczej z dwóch stron

Co może zmienić menedżer?

Diagnoza powinna prowadzić do uzgodnienia konkretnego działania. Może nim być uporządkowanie uprawnień decyzyjnych, zmiana podziału zadań, zapewnienie informacji zwrotnej albo usunięcie konfliktu celów.

Przekazanie odpowiedzialności również wymaga przygotowania. Część osób szybko korzysta z nowych uprawnień. Inne potrzebują wyjaśnienia granic decyzji i wsparcia w przejściu do samodzielności. Pokazuje to opisany przez nas przypadek porządkowania decyzji w firmie, która urosła do 160 osób.

Proponujemy prosty porządek pracy:

1. Opisać obserwowaną trudność, bez przypisywania pracownikowi intencji.
2. Zebrać perspektywę pracownika i przełożonego oraz przykłady sytuacji.
3. Ustalić, co wymaga zmiany i kto za nią odpowiada.
4. Uzgodnić sposób sprawdzenia efektów.
5. Wrócić do oceny po ustalonym okresie i skorygować działanie.

To propozycja praktycznego postępowania, nie standaryzowany protokół diagnostyczny.

Dlaczego ma to znaczenie przy wdrażaniu AI?

AI może zmienić nie tylko tempo wykonywania zadań, lecz także ich treść. Warto więc sprawdzić, czy pracownik nadal wykorzystuje swoje kompetencje, rozumie odpowiedzialność za wynik i widzi wartość własnego wkładu.

Jeżeli narzędzie przygotowuje dokument, ale nikt nie ustalił zasad jego weryfikacji, problem nie sprowadza się do motywacji do korzystania z AI. Dotyczy również organizacji pracy.

Diagnoza charakterystyk pracy może być punktem wyjścia do rozmowy o zmianach. Job crafting w transformacji AI uzupełnia tę perspektywę o inicjowane przez pracowników zmiany w zadaniach, relacjach zawodowych i sposobie rozumienia pracy. Nie zastępuje jednak decyzji organizacyjnych należących do kierownictwa.

Zanim zaczniesz motywować, ustal, co wymaga zmiany

Spadek inicjatywy nie jest wystarczającą podstawą, aby uznać, że pracownikowi przestało zależeć. Warto przyjrzeć się osobie, zadaniom i warunkom działania — również temu, co robi jej przełożony.

Czasem potrzebne będzie wsparcie rozwojowe. Innym razem większy efekt może przynieść jasna decyzja o odpowiedzialności, dostęp do informacji albo zmiana sposobu oceny pracy. Wybór rozwiązania powinien wynikać z rozpoznania sytuacji, a jego efekty trzeba sprawdzić.

Porozmawiajmy o tym, co utrudnia pracę w Twojej organizacji