Autor: Victor Wekselberg

Case study Instytutu Gaussa

Usprawnienie spotkań w firmie

Zespół przy stole oraz schemat porządkujący agendę, decyzje, zadania i monitorowanie rezultatów spotkań.

Firma chciała usprawnić swoje spotkania. Przyjrzeliśmy się ich przygotowaniu, przebiegowi i temu, jak pomagają uczestnikom w codziennej pracy. Wspólnie z organizacją opracowaliśmy zasady prowadzenia zebrań, wsparliśmy wdrożenie i ponownie zbadaliśmy opinie pracowników.

Wyniki pokazały wyraźną poprawę korzystania z agend i dostępności notatek. Ujawniły również obszary, w których uporządkowanie spotkań wymagało uzupełnienia o dalsze zmiany organizacyjne.

Co sprawdzaliśmy

Diagnoza obejmowała rejestrację spotkań, wywiady z pracownikami i badanie ankietowe. W pierwszym pomiarze uczestniczyły 143 osoby, a w badaniu po wdrożeniu 71 osób. Dane pozwoliły porównać 6 rodzajów spotkań.

Sprawdzaliśmy, czy uczestnicy znają cel spotkania, czy otrzymują agendę, kto prowadzi rozmowę oraz czy po zakończeniu dostępna jest notatka. Pytaliśmy także o podejmowanie decyzji, podział zadań i pomoc w rozwiązywaniu problemów.

Rozróżnienie rodzajów spotkań pozwoliło oceniać je zgodnie z przeznaczeniem. Spotkanie informacyjne powinno zapewniać potrzebne informacje. Spotkanie decyzyjne wymaga danych i udziału osób z odpowiednimi uprawnieniami. Spotkanie koordynacyjne powinno pomagać uzgodnić działania różnych zespołów.

Na spotkaniu mogą wydarzyć się 3 rzeczy

  1. Wymiana
    informacji
  2. Podjęcie
    decyzji
  3. Podział
    zadań

Wszystko inne to „small talk”.

Victor Wekselberg, Instytut Gaussa

Dlatego przed spotkaniem warto określić, jakie informacje trzeba wymienić, jaką decyzję podjąć lub jak podzielić zadania. Do tego celu dopasowuje się agendę, uczestników i sposób zapisania ustaleń.

Jak wprowadzaliśmy zmianę

Wyniki diagnozy stały się podstawą warsztatów z pracownikami i zarządem. Wspólnie opracowaliśmy regulamin spotkań, a szkolenie pomogło wyjaśnić zasady jego stosowania.

Zmiana dotyczyła konkretnych mechanizmów:

  • Agenda pomaga przygotować się do rozmowy i ustalić, jakie sprawy mają zostać rozstrzygnięte.
  • Osoba prowadząca porządkuje dyskusję i pilnuje realizacji celu spotkania.
  • Notatka utrwala ustalenia i umożliwia przekazanie ich osobom, których dotyczą.

Wypracowanie zasad z organizacją pozwoliło dopasować je do rzeczywistych sytuacji oraz uzgodnić oczekiwania wobec organizatorów i uczestników.

Co zmieniło się w ocenach uczestników

Po wdrożeniu pracownicy częściej wskazywali przygotowywanie agend, prowadzenie spotkań zgodnie z nimi i dostępność notatek.

Przykładem są wyniki narady operacyjno-strategicznej:

Oceniany elementPrzed
wdrożeniem		Po
wdrożeniu
Częstotliwość przygotowywania agendy1,734,92
Prowadzenie spotkania przez jedną osobę2,204,46
Przebieg spotkania zgodnie z agendą2,074,15
Jasność celu spotkania3,203,92

Średnie ocen w skali 1–5. Naradę oceniło 15 osób przed wdrożeniem i 13 osób po wdrożeniu. Liczby przedstawiają zmianę ocen uczestników; grupy respondentów w obu pomiarach różniły się liczebnością.

Ewaluacja pokazała też granice poprawy. Spotkania koordynacyjne nadal wymagały pracy. W przypadku spotkań z architektami prowadzącymi częściej przygotowywano agendę, ale uczestnicy niżej oceniali pomoc spotkania w rozwiązywaniu ich problemów.

Dla zarządzających to istotna informacja. Poprawa przygotowania i przebiegu zebrania tworzy lepsze warunki do pracy. Jego użyteczność zależy również od dostępnych informacji, odpowiedzialności uczestników i możliwości podjęcia decyzji.

Wykorzystanie AI do monitorowania spotkań

Rozwinięciem tej metody może być regularne monitorowanie spotkań z wykorzystaniem AI. Analiza agend, uzgodnionych zapisów rozmów, zatwierdzonych notatek i statusów zadań pozwala przygotowywać informacje zwrotne dla prowadzących oraz wskazywać sprawy wymagające uwagi menedżerów.

Monitoring wspierany przez AI powinien wracać do tych samych trzech pytań: jakie informacje wymieniono, jakie decyzje podjęto i jak podzielono zadania.

Monitoring warto oprzeć na czterech obszarach:

ObszarCo może wspierać AIDo czego służy informacja
Przebieg spotkaniaPorównanie poruszonych tematów z agendą, wskazanie pominiętych punktów i tematów zajmujących najwięcej czasu, jeśli zapis zawiera oznaczenia czasuKorekta zakresu i sposobu prowadzenia kolejnych spotkań
Decyzje i zadaniaWyodrębnienie ustaleń oraz oznaczenie brakujących osób odpowiedzialnych lub terminówUzupełnienie i zatwierdzenie notatki przez prowadzącego
Realizacja ustaleńPowiązanie zadań ze spotkań z aktualnymi statusami w systemie pracyRozpoznanie opóźnień i spraw wymagających interwencji
Powracające problemyWskazanie tematów pojawiających się na kolejnych spotkaniach bez udokumentowanego rozstrzygnięciaSprawdzenie przyczyn w procesach, przepływie informacji lub odpowiedzialności

Przykładowo: temat wraca na trzech kolejnych spotkaniach, a w notatkach nadal brakuje decyzji i osoby odpowiedzialnej. AI może oznaczyć tę sprawę i zebrać historię ustaleń. Menedżer sprawdza, czy przeszkodą jest brak danych, niejasne uprawnienia czy zależność od innego działu.

Taki monitoring może dostarczać krótkie podsumowanie po każdym spotkaniu oraz okresowy obraz zmian. Prowadzący widzi, co wymaga poprawy na kolejnym zebraniu. Zarząd otrzymuje informacje o trudnościach powtarzających się w różnych zespołach.

Kryteria oceny trzeba dopasować do celu spotkania. Liczba decyzji może być przydatna przy naradzie decyzyjnej, ale niewiele mówi o jakości spotkania informacyjnego. Wnioski AI wymagają sprawdzenia przez osoby znające kontekst pracy.

Przedstawione wyniki projektu dotyczą diagnozy i wdrożenia zasad spotkań. Monitorowanie z wykorzystaniem AI jest propozycją dalszego rozwoju tej metody.

Jak sprawdzić wartość monitoringu

W pilotażu warto ocenić trafność informacji przygotowywanych przez AI, liczbę potrzebnych korekt i czas pracy prowadzących. Następnie sprawdzić, czy monitoring pomaga domykać ustalenia, ograniczać powracające sprawy i poprawiać użyteczność spotkań w ocenach uczestników.

Pozwala to połączyć analizę sposobu działania organizacji z regularną informacją zwrotną i sprawdzać, czy wprowadzone zasady utrzymują się w codziennej pracy.

Czy spotkania w Twojej firmie pomagają podejmować decyzje i realizować ustalenia?

Przyjrzymy się trudnościom, ustalimy kierunek diagnozy i sprawdzimy, gdzie monitoring wspierany przez AI może pomóc utrzymać zmianę.

Umów rozmowę o usprawnieniu spotkań

Pracownik nie ma motywacji? Sprawdź, jak zorganizowana jest jego praca

Pracownik rzadziej wychodzi z inicjatywą, częściej pyta o zgodę i odkłada trudniejsze zadania. Łatwo uznać, że stracił motywację. Zanim jednak zaproponujemy premię, szkolenie albo rozmowę dyscyplinującą, warto sprawdzić, co zmieniło się w jego pracy.

Czy wie, za co odpowiada? Czy może podejmować decyzje potrzebne do wykonania zadań? Czy dostaje informacje zwrotne? Czy widzi związek między swoim wysiłkiem a tym, co jest ważne dla niego i dla firmy?

W podejściu Instytutu Gaussa przyglądamy się zarówno osobie, jak i sytuacji, w której pracuje. Diagnoza ma pomóc wybrać działanie, a nie tylko nazwać problem.

Człowiek w otoczeniu zadań, informacji i współpracowników — ilustracja diagnozy motywacji z logo Instytutu Gaussa.
Motywację rozpatrujemy w kontekście osoby i organizacji pracy. Ilustracja wygenerowana z użyciem AI.

Potencjał motywacyjny to nie to samo co aktualna motywacja

Ludzie różnią się gotowością do podejmowania wysiłku, poszukiwania nowych rozwiązań i współpracy. Nie oznacza to jednak, że zachowują się identycznie w każdej organizacji i na każdym stanowisku.

W koncepcji Victora Wekselberga osobowościowe podstawy motywacji opisują między innymi dwa wymiary:

Do ich badania służy Test Intentio–Consensio, TIC. Odrębnym przedmiotem diagnozy jest to, jak człowiek postrzega swoją konkretną pracę.

Wynik badania potencjału nie wyjaśnia samodzielnie, dlaczego pracownik w ostatnich miesiącach ograniczył inicjatywę. Potrzebujemy również wiedzy o jego zadaniach, relacjach, odpowiedzialności i warunkach działania.

Cztery obszary, którym warto się przyjrzeć

Charakterystyki pracy porządkujemy w czterech obszarach: warunki pracy, treść pracy, wyniki dla siebie oraz wyniki dla innych. Każdy kieruje uwagę na inne możliwe przyczyny trudności.

Cztery obszary diagnozy motywacji: warunki pracy, treść pracy, wyniki dla siebie i wyniki dla innych. Pytania do rozmowy, nie skrócona wersja testu.
Cztery obszary rozmowy o pracy. Infografika nie jest testem ani instrukcją interpretacji wyników.

1. Warunki pracy — czy można dobrze wykonać zadanie?

Chodzi o otoczenie, w którym pracownik działa: dostęp do narzędzi i informacji, jasność zasad, organizację pracy oraz relacje z innymi.

Pracownik może chcieć dobrze wykonać zadanie, ale nie mieć potrzebnych danych. Może odpowiadać za termin, choć decyzja o kolejnym kroku pozostaje poza jego uprawnieniami. Może też otrzymywać od różnych osób sprzeczne oczekiwania.

W takich sytuacjach rozmowa o zaangażowaniu nie usuwa przeszkody.

Warto zapytać: „Co utrudnia Ci wykonanie pracy, mimo że wiesz, co trzeba zrobić?”

Znaczenie ma również perspektywa stanowiska. Zasady zatwierdzania wydatków mogą być warunkiem pracy specjalisty, ale ich uporządkowanie — zadaniem dyrektora. Dlatego nie wystarczy stwierdzić, że „problem leży w procedurach”. Trzeba ustalić, kto ma możliwość i odpowiedzialność, aby je zmienić.

2. Treść pracy — czym człowiek rzeczywiście się zajmuje?

Treść pracy obejmuje zadania, czynności i tworzone rezultaty. Czy pracownik wykorzystuje swoje umiejętności? Czy ma możliwość uczenia się? Czy trudność zadań odpowiada jego przygotowaniu i dostępnemu wsparciu?

Kolejne wyzwanie nie zawsze będzie dobrym rozwiązaniem. Osoba przeciążona może potrzebować ograniczenia liczby równoległych zadań. Ktoś wykonujący od miesięcy powtarzalne czynności może oczekiwać większej różnorodności. Nowy pracownik może potrzebować stopniowego zwiększania samodzielności.

Warto zapytać: „Które zadania angażują Cię najbardziej, a przy których trudno Ci podtrzymać wysiłek?”

3. Wyniki dla siebie — co pracownik zyskuje?

Praca może przynosić wynagrodzenie, rozwój, uznanie, poczucie skuteczności czy możliwość awansu. Znaczenie tych korzyści różni się między osobami i może zmieniać się wraz z ich sytuacją życiową.

Nie należy zakładać, że pochwała zastąpi wynagrodzenie albo że premia zrekompensuje brak możliwości rozwoju. Najpierw trzeba ustalić, co dla danej osoby rzeczywiście ma znaczenie.

Warto zapytać: „Co chciałbyś zyskiwać dzięki tej pracy i na ile obecnie tak się dzieje?”

4. Wyniki dla innych — komu służy wykonywana praca?

Efektem pracy może być łatwiejsze działanie innych zespołów, rozwiązanie problemu klienta, rozwój współpracownika czy osiągnięcie wspólnego celu.

Pracownik nie zawsze widzi te efekty. Przygotowuje analizę, ale nie dowiaduje się, do jakiej decyzji ją wykorzystano. Pomaga innemu działowi, lecz jego własna ocena uwzględnia wyłącznie indywidualny wynik.

Warto zapytać: „Kto korzysta z Twojej pracy i skąd wiesz, że jest ona pomocna?”

To łączy diagnozę motywacji z podejściem przedstawionym w „Małej książeczce o współpracy”: przyglądaniem się celom i warunkom wspólnego działania, a nie wyłącznie relacjom między ludźmi.

Różnica między „jak jest” a „jak chciałbym, żeby było”

W analizie charakterystyk pracy zestawiamy postrzeganą sytuację rzeczywistą z sytuacją pożądaną przez pracownika. Rozbieżność pomaga wskazać obszary wymagające rozmowy.

Nie jest jednak gotową diagnozą.

Duża różnica może wiązać się z niezaspokojonym oczekiwaniem, przeszkodą organizacyjną albo innym rozumieniem danego pytania. Mała różnica również nie dowodzi wysokiej motywacji — dany aspekt pracy może po prostu mieć dla osoby niewielkie znaczenie.

Dlatego pytamy nie tylko o wielkość różnicy, lecz także o jej sens:

Nie wyprowadzamy oceny „brak ambicji” z pojedynczej odpowiedzi ani z samego znaku różnicy między wynikiem idealnym i realnym.

Ten sam problem może wyglądać inaczej z dwóch stron

Przykład hipotetyczny

Specjalistka sprzedaży regularnie prosi przełożonego o sprawdzenie ofert. Menedżer uważa, że unika odpowiedzialności. Postanawia więc ograniczyć konsultacje, aby zwiększyć jej samodzielność.

Pracownica rozumie tę zmianę inaczej. Dotychczasowe rozmowy pomagały jej rozpoznawać błędy i uczyć się standardów firmy. Ograniczenie kontaktu odbiera jako brak wsparcia.

Nie wiemy jeszcze, która interpretacja lepiej opisuje sytuację. Trzeba sprawdzić kompetencje pracownicy, zakres jej uprawnień, rodzaj zgłaszanych pytań i sposób udzielania informacji zwrotnej.

Możliwym rozwiązaniem jest rozdzielenie dwóch spraw: decyzji, które podejmuje samodzielnie, oraz przeglądu wybranych ofert służącego uczeniu się. Rozmowa rozwojowa nie musi być każdorazowym zatwierdzaniem pracy.

Skuteczność takiego rozwiązania wymaga sprawdzenia. Można obserwować liczbę koniecznych poprawek, czas przygotowania oferty oraz to, czy pracownica wie, kiedy konsultacja jest potrzebna.

Co może zmienić menedżer?

Diagnoza powinna prowadzić do uzgodnienia konkretnego działania. Może nim być uporządkowanie uprawnień decyzyjnych, zmiana podziału zadań, zapewnienie informacji zwrotnej albo usunięcie konfliktu celów.

Przekazanie odpowiedzialności również wymaga przygotowania. Część osób szybko korzysta z nowych uprawnień. Inne potrzebują wyjaśnienia granic decyzji i wsparcia w przejściu do samodzielności. Pokazuje to opisany przez nas przypadek porządkowania decyzji w firmie, która urosła do 160 osób.

Proponujemy prosty porządek pracy:

  1. Opisać obserwowaną trudność, bez przypisywania pracownikowi intencji.
  2. Zebrać perspektywę pracownika i przełożonego oraz przykłady sytuacji.
  3. Ustalić, co wymaga zmiany i kto za nią odpowiada.
  4. Uzgodnić sposób sprawdzenia efektów.
  5. Wrócić do oceny po ustalonym okresie i skorygować działanie.

To propozycja praktycznego postępowania, nie standaryzowany protokół diagnostyczny.

Dlaczego ma to znaczenie przy wdrażaniu AI?

AI może zmienić nie tylko tempo wykonywania zadań, lecz także ich treść. Warto więc sprawdzić, czy pracownik nadal wykorzystuje swoje kompetencje, rozumie odpowiedzialność za wynik i widzi wartość własnego wkładu.

Jeżeli narzędzie przygotowuje dokument, ale nikt nie ustalił zasad jego weryfikacji, problem nie sprowadza się do motywacji do korzystania z AI. Dotyczy również organizacji pracy.

Diagnoza charakterystyk pracy może być punktem wyjścia do rozmowy o zmianach. Job crafting w transformacji AI uzupełnia tę perspektywę o inicjowane przez pracowników zmiany w zadaniach, relacjach zawodowych i sposobie rozumienia pracy. Nie zastępuje jednak decyzji organizacyjnych należących do kierownictwa.

Zanim zaczniesz motywować, ustal, co wymaga zmiany

Spadek inicjatywy nie jest wystarczającą podstawą, aby uznać, że pracownikowi przestało zależeć. Warto przyjrzeć się osobie, zadaniom i warunkom działania — również temu, co robi jej przełożony.

Czasem potrzebne będzie wsparcie rozwojowe. Innym razem większy efekt może przynieść jasna decyzja o odpowiedzialności, dostęp do informacji albo zmiana sposobu oceny pracy. Wybór rozwiązania powinien wynikać z rozpoznania sytuacji, a jego efekty trzeba sprawdzić.

Porozmawiajmy o tym, co utrudnia pracę w Twojej organizacji

Podstawa opracowania

Artykuł wykorzystuje koncepcję Poznawczych Osobowościowych Struktur Pracy Victora Wekselberga oraz materiały Instytutu Gaussa dotyczące charakterystyk pracy, potencjału motywacyjnego i działań menedżerów: prezentacje z 2009 i 2010 roku oraz opracowanie „Motywowanie pracowników” z 2015 roku.

Przedstawiony podział służy wyjaśnieniu podejścia do diagnozy. Artykuł nie zawiera instrukcji interpretacji testów ani nie zastępuje aktualnej dokumentacji narzędzi i indywidualnej konsultacji.



Bezpieczeństwo psychologiczne: Niewidzialny fundament kultury feedbacku i innowacji. Jak je mierzyć i rozwijać?

Bezpieczeństwo psychologiczne oznacza wspólne przekonanie członków zespołu, że mogą podejmować ryzyko interpersonalne: zadawać pytania, zgłaszać wątpliwości i przyznawać się do błędów bez upokorzenia. Nie oznacza braku wymagań ani zwolnienia z odpowiedzialności. Badania wiążą je z uczeniem się zespołu, ale nie pozwalają obiecać każdej firmie określonego wzrostu wyników.

Wyobraź sobie zebranie zespołu. W głowie jednego z pracowników kiełkuje pomysł, który mógłby odmienić projekt. Ale milczy — boi się krytyki i konsekwencji, jeśli idea okaże się nietrafiona. Ta niewypowiedziana myśl to realny koszt braku bezpieczeństwa psychologicznego. To on decyduje, czy organizacja uczy się szybciej niż konkurencja, czy reaguje z opóźnieniem.

Koszty milczenia mogą obejmować późne wykrywanie problemów i utratę okazji do uczenia się. Ogólne dane o absencjach z przyczyn psychicznych nie mierzą jednak bezpieczeństwa psychologicznego i nie pozwalają ustalić, jaka część absencji wynika z kultury pracy.

Bezpieczeństwo psychologiczne TO…Bezpieczeństwo psychologiczne NIE jest…
przekonanie, że można zadać pytanie, przyznać się do błędu i zakwestionować pomysł bez ryzyka kary„miłą atmosferą” za wszelką cenę
branie odpowiedzialności za własne działania i otwarta rozmowa o ich efektachtolerowaniem bylejakości i braku wyników
podejmowanie ryzyka interpersonalnego: pytania, wątpliwości, feedback także „w górę”brakiem struktury, jasnych ról i oczekiwań
mierzalny wskaźnik biznesowy powiązany z wynikamiwyłącznie „miękkim” benefitem kulturowym

Spis treści

  1. Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne w zespole i jak wpływa na wyniki?
  2. Jak mierzyć bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji?
  3. Wkład Instytutu Gaussa w raport Fundacji Nowe Przestrzenie
  4. Jak liderzy budują zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne?
  5. Dlaczego feedback nie działa bez bezpieczeństwa psychologicznego?
  6. Co blokuje bezpieczeństwo psychologiczne?
  7. Niewidzialny fundament, który daje widoczne rezultaty

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne w zespole i jak wpływa na wyniki?

Pojęcie spopularyzowała Amy Edmondson, profesorka Harvard Business School. Zdefiniowała je jako przekonanie, że nikt w zespole nie zostanie ukarany ani upokorzony za zgłaszanie pomysłów, pytań, wątpliwości czy błędów. To poczucie, że można być sobą — także wtedy, gdy nie ma się gotowych odpowiedzi.

Wewnętrzny Projekt Arystoteles w Google wskazał bezpieczeństwo psychologiczne jako ważny element efektywności tamtejszych zespołów, obok m.in. niezawodności oraz jasności struktury i celów. To wartościowe studium organizacyjne, ale nie uniwersalny eksperyment potwierdzający określony wzrost przychodów po interwencji.

Z perspektywy psychologii organizacji warto obserwować, czy klimat zespołu umożliwia zabieranie głosu i uczenie się. Potencjalne obszary korzyści, które wymagają osobnego sprawdzenia, obejmują:

  • wyższe zaangażowanie i odpowiedzialność pracowników,
  • większą skłonność do innowacji i eksperymentowania,
  • szybsze wykrywanie błędów operacyjnych,
  • lepszą współpracę międzyfunkcyjną,
  • niższą rotację i większą stabilność zespołów.

Zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne są różnymi pojęciami. Związku zaangażowania z rentownością nie należy przedstawiać jako dowodu, że zwiększenie bezpieczeństwa psychologicznego spowoduje taki sam wynik finansowy. Własne działania oceniaj przy użyciu miar odpowiadających ich celowi.

Jak mierzyć bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji?

Kultura feedbacku nie istnieje bez zaufania. Gdy pracownicy obawiają się reakcji przełożonych, informacja zwrotna staje się powierzchowna albo znika. Dlatego diagnoza poziomu bezpieczeństwa psychologicznego powinna poprzedzać działania rozwojowe. Aby zarządzać tym, co z pozoru niewidzialne, potrzebujesz danych.

Liderzy i pracownicy mogą różnie oceniać możliwość mówienia o trudnych sprawach. Warto porównać ich perspektywy z zachowaniem anonimowości i odpowiedniej liczebności grup. Samo przekonanie przełożonego o otwartości nie zastępuje informacji od zespołu.

Skuteczne organizacje sięgają po kilka uzupełniających się metod:

  • Ankiety i kwestionariusze — np. skala bezpieczeństwa psychologicznego Edmondson. Sprawdź właściwości używanej wersji językowej i zasady interpretacji. Zapewnij anonimowość; nie raportuj małych grup w sposób pozwalający rozpoznać respondentów.
  • Wywiady i grupy fokusowe — pogłębiają dane ankietowe i pokazują realne doświadczenia pracowników w codziennej pracy.
  • Analiza wskaźników HR — rotacja, absencja, wyniki badań zaangażowania czy częstotliwość eskalacji problemów bywają pośrednim, lecz istotnym sygnałem braku bezpieczeństwa.

Rotacja i absencja zależą od wielu czynników. Nie są samodzielnymi miarami bezpieczeństwa psychologicznego, a toksyczna kultura jest pojęciem szerszym niż jego brak. W ramach audytu organizacyjnego warto łączyć te wskaźniki z danymi o konkretnych doświadczeniach pracowników.

Bezpieczeństwo psychologiczne dotyczy zespołu, lecz wspólny wynik wymaga sprawdzenia zgodności odpowiedzi i zróżnicowania doświadczeń. Aplikacje rozwijane w projekcie collaboration.tech wspierają analizę współpracy, m.in. zgodności celów, interpretacji sytuacji i wiedzy wzajemnej. Takie informacje mogą uzupełniać diagnozę. Nie należy utożsamiać pomiaru współpracy z bezpośrednim pomiarem bezpieczeństwa psychologicznego bez odpowiedniej walidacji.

Wkład Instytutu Gaussa w raport Fundacji Nowe Przestrzenie

Dariusz Ambroziak, psycholog organizacji i partner zarządzający Instytutu Gaussa, wniósł perspektywę naszego podejścia do współpracy do raportu Fundacji Nowe Przestrzenie „Ile kosztuje milczenie? Niewidzialny podatek od braku bezpieczeństwa psychologicznego w polskim biznesie”, przygotowanego przy współpracy z Ipsos Polska. Jego komentarz „Proces współpracy a bezpieczeństwo psychologiczne” przedstawia bezpieczeństwo w kontekście sposobu zorganizowania pracy i relacji pomiędzy celami.

W tej perspektywie warto sprawdzić zgodność trzech poziomów: celów indywidualnych pracowników i liderów, celów zespołu oraz celów organizacji. Rozbieżności mogą powodować napięcia: pracownik realizuje oczekiwania przełożonego, ale utrudnia pracę innemu działowi, albo wynik zespołu osiągany jest kosztem innych części firmy.

W komentarzu wskazujemy trzy obszary, którym warto przyjrzeć się podczas diagnozy:

  • Wspólnota percepcji. Czy członkowie zespołu podobnie rozumieją sytuacje, zasady i granice zachowań? Różne interpretacje tego, co jest konstruktywną uwagą, a co naruszeniem granic, utrudniają przewidywanie reakcji innych osób.
  • Wiedza wzajemna. Czy ludzie znają swoje sposoby pracy, potrzeby i granice obciążenia? Bez tej wiedzy lider może nieświadomie zwiększać presję zamiast zapewniać warunki do wykonania zadania.
  • Poczucie wpływu i reakcja na naruszenia. Czy pracownicy mogą zgłaszać trudności i widzą odpowiedź organizacji? Znaczenie ma również to, czy zasady obowiązują osoby osiągające wysokie wyniki biznesowe.

To komentarz ekspercki oparty na koncepcji współpracy Instytutu Gaussa. Opisane obszary mogą pomóc zaplanować analizę sytuacji w firmie; pomiar bezpieczeństwa psychologicznego wymaga odpowiednio dobranych narzędzi i zasad interpretacji wyników.

Poznaj raport Fundacji Nowe Przestrzenie „Ile kosztuje milczenie?” — pełny raport jest udostępniany przez Fundację po podaniu adresu e-mail.

Jak liderzy budują zaufanie i bezpieczeństwo psychologiczne?

Liderzy wpływają na klimat zespołu przez codzienne reakcje. Przyjmowanie pytań bez ośmieszania, wyjaśnianie decyzji i konstruktywna odpowiedź na zgłoszony błąd są ważniejsze niż sama deklaracja otwartości. Wskazówki poniżej to praktyki do wdrożenia i sprawdzania w konkretnym zespole.

Skuteczne zespoły opierają się na kilku powtarzalnych praktykach:

  • Zgodność celów — jasny kierunek i monitorowanie zgodności celów indywidualnych z zespołowymi, a zespołowych z organizacyjnymi. Ludzie rozumieją wtedy, dlaczego robią dane zadania i po co wprowadzana jest zmiana.
  • Modelowanie postaw przez liderów — przyznawanie się do błędów, zadawanie pytań i proszenie o feedback pokazują, że wrażliwość nie oznacza słabości.
  • Jasne ramy ról i odpowiedzialności — klarowna struktura wzmacnia poczucie bezpieczeństwa. Zwłaszcza w organizacjach myślących długofalowo o rozwoju talentów i planie sukcesji.
  • Uczenie się na błędach zamiast szukania winnych — zespoły, które analizują przyczyny i wyciągają wnioski, szybciej adaptują się do zmian.
  • Rozwój kompetencji menedżerskich — komunikacja, praca z konfliktem i udzielanie informacji zwrotnej wymagają świadomego treningu. Realną różnicę przynoszą dobrze zaprojektowane szkolenia dla managerów, oparte na praktycznych scenariuszach.

Często przywoływany zwrot około 4:1 z analizy WHO i Chisholma oraz współautorów (2016) dotyczył modelowanego zwiększania dostępu do leczenia depresji i zaburzeń lękowych w 36 krajach. Obejmował korzyści zdrowotne i zdolność do pracy. Nie oznacza, że każda złotówka wydana na firmowy program dobrostanu lub bezpieczeństwa psychologicznego przyniesie cztery złote produktywności.

Dlaczego feedback nie działa bez bezpieczeństwa psychologicznego?

Kultura feedbacku i bezpieczeństwo psychologiczne to naczynia połączone. Bez odpowiedniego poziomu zaufania informacja zwrotna staje się formalnością albo narzędziem kontroli. W bezpiecznym środowisku feedback przestaje być zagrożeniem, a zaczyna pełnić funkcję rozwojową. W takich zespołach:

  • pracownicy sami proszą o informację zwrotną,
  • liderzy komunikują oczekiwania wprost, bez gry pozorów,
  • feedback działa w obie strony — również „w górę”,
  • rozmowy o błędach prowadzą do usprawnień, a nie do defensywy.

Warto regularnie sprawdzać, czy ustalenia z rozmów są realizowane i czy pracownicy mogą zgłaszać trudności bez ośmieszania. Monitorowanie postępów i bezpieczeństwo psychologiczne to odrębne zagadnienia: badania nad pierwszym nie są same w sobie dowodem wpływu drugiego.

Co blokuje bezpieczeństwo psychologiczne?

Mimo dobrych intencji wiele organizacji wpada w te same schematy:

  • niejasne cele, odpowiedzialności, decyzje i dobór zadań,
  • mylenie bezpieczeństwa z „miłą atmosferą” — tolerowanie bylejakości i nadmierna pobłażliwość,
  • kultura strachu i kontroli, w której błędy są karane,
  • niespójność liderów, którzy deklarują otwartość, lecz reagują defensywnie na krytykę,
  • braki kompetencji komunikacyjnych, skutkujące ignorowaniem sygnałów z zespołu.

Świadomość tych barier to pierwszy krok do ich eliminacji.

Niewidzialny fundament, który daje widoczne rezultaty

Bezpieczeństwo psychologiczne to jeden z najważniejszych, choć często pomijanych filarów efektywnej organizacji. Decyduje o tym, czy pracownicy dzielą się wiedzą, reagują na problemy i podejmują ryzyko niezbędne do rozwoju. Systematyczne mierzenie otwartości, konsekwentne działania liderów i świadome budowanie kultury feedbacku dają przewagę trudną do skopiowania.

Co zrobić dalej? Zacznij od rozmowy o tym, co pomaga i co przeszkadza w zgłaszaniu pytań oraz problemów. Dobierz właściwe narzędzie pomiaru bezpieczeństwa psychologicznego, ustal zasady poufności i zaplanuj działania. Audyt organizacyjny oraz analiza współpracy mogą dostarczyć dodatkowego kontekstu.

Najczęściej zadawane pytania (FAQ)

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne w zespole?

To wspólne przekonanie członków zespołu, że mogą podejmować ryzyko interpersonalne — zadawać pytania, przyznawać się do błędów i kwestionować status quo — bez obawy przed upokorzeniem lub karą. Pojęcie spopularyzowała Amy Edmondson z Harvard Business School. To fundament kultury feedbacku i innowacyjności.

Czy bezpieczeństwo psychologiczne to „miła atmosfera”?

Nie. To nie unikanie trudnych tematów ani tolerowanie bylejakości. Przeciwnie — obejmuje branie odpowiedzialności za własne działania i otwartą rozmowę o ich efektach. Chodzi o to, by szczera, wymagająca informacja zwrotna była możliwa bez lęku o reperkusje.

Jak zmierzyć poziom bezpieczeństwa psychologicznego?

Można połączyć odpowiednio dobrany kwestionariusz z wywiadami i analizą kontekstu organizacyjnego. Zadbaj o poprawne tłumaczenie skali, anonimowość i warunki interpretowania wyniku zespołowego. Rotacja oraz absencja są informacjami uzupełniającymi, a nie bezpośrednimi miarami tego zjawiska.

Jak liderzy mogą budować bezpieczeństwo psychologiczne?

Przez jasne oczekiwania, przyznawanie się do własnych błędów, zapraszanie do pytań i spokojne reagowanie na zgłaszane trudności. Uczenie się na błędach powinno współistnieć z odpowiedzialnością za umyślne naruszanie zasad.

Co najczęściej blokuje bezpieczeństwo psychologiczne?

Niejasne cele i role, kultura strachu i karania błędów, niespójność liderów deklarujących otwartość, lecz reagujących defensywnie, a także mylenie bezpieczeństwa z pobłażliwością. Świadomość tych barier to pierwszy krok do ich usunięcia i zbudowania realnej kultury feedbacku.

O AUTORZE

dr Victor Wekselberg — psycholog organizacji z ponad 40-letnim, wielokulturowym doświadczeniem, współzałożyciel Instytutu Gaussa. W oparciu o własne koncepcje współpracy i motywacji pracuje nad rozwojem organizacji, zespołów i ludzi. Współautor książek „Mała książeczka o współpracy” oraz „Cooperation, collaboration, coordination, groupthink — what is it all about?”.

Więcej o autorze

Bibliografia

Fundacja Nowe Przestrzenie, przy współpracy z Ipsos Polska, Ile kosztuje milczenie? Niewidzialny podatek od braku bezpieczeństwa psychologicznego w polskim biznesie. Wkład ekspercki Dariusza Ambroziaka: Proces współpracy, a bezpieczeństwo psychologiczne (część 6).

Edmondson, A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Google re:Work, Understand team effectiveness — omówienie Projektu Arystoteles.

WHO (2016), Investing in treatment for depression and anxiety leads to fourfold return — omówienie analizy Chisholma i współautorów dotyczącej leczenia depresji i zaburzeń lękowych.

Spotkajmy się

Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.

Umów spotkanie
test osobowości

Test TIC: gotowość do wysiłku i współpracy w pracy

Spadek zaangażowania nie musi oznaczać, że pracownikowi brakuje kompetencji albo że nie chce mu się pracować. Warto sprawdzić zarówno jego nastawienie do pracy, jak i warunki, w których działa: zgodność celów, obciążenie zadaniami, zasady podejmowania decyzji i sposób współpracy.

Test Intentio Consensio (TIC) służy do oceny potencjału motywacyjnego w sytuacji pracy. Może wnieść do diagnozy psychologicznej dodatkową perspektywę, ale nie zastępuje analizy organizacji ani nie daje pewności, jak dana osoba będzie pracować.

Autorem TIC jest dr Victor Wekselberg. Właścicielem testu jest Instytut Gaussa, a jego dystrybutorami — Instytut Rozwoju Biznesu oraz Pracownia Testów Psychologicznych PTP.

Co mierzy test TIC?

TIC opisuje dwie cechy osobowości związane z pracą: Intentio — gotowość do wysiłku oraz Consensio — gotowość do współpracy. Nie są one tym samym co wiedza zawodowa, umiejętności czy osiągane wyniki.

Podejście rozwijane przez Victora Wekselberga uwzględnia trzy rodzaje struktur poznawczych: wizje, czyli obraz tego, jak powinno być; modele, czyli obraz obecnej sytuacji; oraz programy, czyli sposoby działania. Ten podział pomaga przyjrzeć się relacji między oczekiwaniami, postrzeganiem rzeczywistości i działaniem. Opis metodologii TIC — IBD Business School.

W praktyce rozróżnienie jest ważne: osoba może wiedzieć, jak wykonać zadanie, a mimo to nie angażować się w jego realizację. Może też deklarować chęć współpracy, ale pracować w systemie, który premiuje wyłącznie indywidualne wyniki. Sam wynik testu nie wyjaśni takiej sytuacji.

Jak przebiega badanie TIC?

Według karty testu w Pracowni Testów Psychologicznych PTP:

ObszarInformacja
Kwestionariusz64 twierdzenia z siedmiostopniową skalą odpowiedzi
Czas wypełnianiaOkoło 15 minut
FormaPapierowa lub online; indywidualnie albo grupowo
NormyDla wieku 18–65 lat; próba normalizacyjna: 2546 osób
DostępKategoria C — narzędzie dla psychologów

Podany czas dotyczy wypełnienia kwestionariusza, nie całego procesu diagnozy. Trzeba jeszcze ustalić cel badania, zinterpretować wyniki i omówić ich znaczenie.

Karta produktu opisuje raporty PDF przeznaczone dla psychologa, udostępniane do dwóch dni roboczych od badania. Nie należy więc utożsamiać automatycznego przygotowania raportu z natychmiastową diagnozą. Szczegóły procedury i aktualne warunki zakupu znajdują się w opisie testu TIC w Pracowni Testów Psychologicznych PTP.

Jak interpretować wyniki i ograniczenia TIC?

Pracownia podaje zadowalającą zgodność wewnętrzną dwóch skal głównych, a niską — podskal. Opisuje też wyniki analizy czynnikowej oraz związki wyników z pokrewnymi konstruktami i osiągnięciami. To istotne informacje, ale nie dowód, że pojedynczy wynik pozwala bezbłędnie przewidzieć sukces zawodowy. Źródło: właściwości psychometryczne TIC.

Niższa rzetelność podskal wymaga ostrożności przy wyciąganiu szczegółowych wniosków. Nie warto budować stanowczych ocen osoby na drobnych różnicach między wynikami. Psycholog powinien korzystać z podręcznika, uwzględniać niepewność pomiaru i zestawiać wynik z innymi danymi.

Wynik nie powinien stawać się etykietą: „dobry pracownik”, „trudny menedżer” czy „osoba nienadająca się do współpracy”. Diagnoza ma pomóc określić, co warto dalej sprawdzić, a nie zamknąć rozmowę o człowieku.

Kiedy warto rozważyć TIC w organizacji?

Poniższe sytuacje pokazują, jak można zaplanować wykorzystanie testu w szerszej diagnozie. Nie są obietnicą określonego rezultatu badania.

Rekrutacja i decyzje o awansie

Najpierw określ, czego wymaga stanowisko i po czym poznasz dobre wykonanie pracy. Wyniki TIC mogą być jednym z materiałów do rozmowy z psychologiem. Nie powinny samodzielnie przesądzać o zatrudnieniu, odrzuceniu kandydata ani awansie.

Rozwój menedżera

Jeżeli menedżer ma wiedzę, ale trudno mu przełożyć ją na działanie, warto przyjrzeć się kilku możliwym przyczynom. Test może uzupełnić wywiad i analizę konkretnych sytuacji. Równolegle trzeba sprawdzić, czy menedżer ma uprawnienia, zasoby i warunki do realizacji swoich zadań.

Współpraca w zespole

Badanie osoby nie jest diagnozą całego zespołu. Nawet wysoka gotowość do współpracy nie uporządkuje sprzecznych celów działów ani niejasnej odpowiedzialności. W takim przypadku potrzebna jest także analiza sposobu organizacji pracy.

Assessment Center i Development Center

Jeśli w procesie wykorzystuje się różne metody, warto jasno określić, na jakie pytanie odpowiada każda z nich. Wyniku kwestionariusza nie należy traktować jako zamiennika obserwacji zachowania w zadaniu ani automatycznie przeliczać na poziom kompetencji.

Przykład: problem motywacyjny czy problem organizacji pracy?

Przykład hipotetyczny — nie opis wyniku projektu klienta.

Firma rośnie, a menedżer coraz rzadziej wychodzi z inicjatywą. Właściciel zastanawia się, czy stracił on motywację. W rozmowie okazuje się jednak, że większość propozycji tygodniami czeka na akceptację, a cele jego działu kolidują z celami sprzedaży.

W tej sytuacji nie zaczynalibyśmy od wniosku, że trzeba „naprawić motywację” menedżera. Najpierw sprawdzilibyśmy, które decyzje może podejmować samodzielnie, jak ustalane są priorytety i czy działy mają zgodne cele. Dopiero w tak określonym kontekście można ocenić, czy badanie TIC wniesie potrzebne informacje.

Po zmianach warto obserwować konkretne wskaźniki: czas oczekiwania na decyzję, liczbę zatrzymanych zadań i sposób uzgadniania działań między działami. Poprawa tych wskaźników nie dowodzi sama w sobie, że spowodowało ją przeprowadzenie testu.

Jak przygotować wykorzystanie TIC w firmie?

  1. Ustal pytanie. Jaką decyzję chcesz podjąć i jakich informacji Ci brakuje? Sam zamiar „zbadania ludzi” jest zbyt ogólny.
  2. Zaangażuj psychologa. Dobór narzędzia, przeprowadzenie badania i interpretacja wymagają odpowiednich kwalifikacji oraz znajomości podręcznika.
  3. Określ zasady przed badaniem. Osoba badana powinna wiedzieć, jaki jest cel procesu, kto otrzyma wyniki i jak zostaną wykorzystane. Ustal także zasady dostępu do danych i ich przechowywania.
  4. Połącz źródła informacji. Zestaw wyniki z wywiadem, wymaganiami roli i przykładami działania. Oddziel cechy osoby od barier wynikających z organizacji pracy.
  5. Uzgodnij dalsze kroki. Określ, co zmieniacie, kto za to odpowiada i jak sprawdzicie efekty. Sam raport nie jest interwencją rozwojową.

Autor, właściciel i dystrybutorzy testu TIC — gdzie kupić?

Te role warto wyraźnie rozdzielić:

Gdzie kupić test TIC?

Dystrybutorami testu są Instytut Rozwoju Biznesu oraz Pracownia Testów Psychologicznych PTP. TIC można kupić również bezpośrednio w sklepie Pracowni, korzystając z poniższego przycisku. Przed zakupem sprawdź aktualne warunki oraz wymagane kwalifikacje. Informacja o dystrybucji lub sprzedaży nie oznacza własności testu.

Kup test TIC w Pracowni Testów Psychologicznych PTP

Jeśli rozważasz TIC w swojej firmie, zacznij od celu diagnozy. W rozmowie z Instytutem Gaussa możemy ustalić, czy potrzebujesz badania osoby, analizy współpracy, czy szerszej diagnozy organizacji. Warunki zakupu narzędzia sprawdzaj u wybranego dystrybutora.

Pytania o test TIC

Czy TIC zastępuje badanie kompetencji?

Nie. Gotowość do wysiłku lub współpracy nie jest dowodem, że osoba potrafi wykonać określone zadanie. Jeżeli chcesz ocenić umiejętności, zaplanuj metody pozwalające sprawdzić ich zastosowanie w pracy.

Czy sam test poprawi motywację pracowników?

Nie. Badanie dostarcza informacji do interpretacji. Zmiana wymaga działań dopasowanych do rozpoznanych przyczyn trudności — czasem dotyczą one osoby, a czasem celów, decyzji lub sposobu zarządzania.

Czy wynik TIC wystarczy do podjęcia decyzji kadrowej?

Nie powinien być jej jedyną podstawą. Potrzebne są również dane związane z wymaganiami stanowiska, kontekst funkcjonowania osoby i profesjonalna interpretacja.

Od czego zacząć, gdy nie wiadomo, czy potrzebny jest test?

Od opisania problemu: co konkretnie nie działa, w jakich sytuacjach i z jakimi konsekwencjami. Dopiero potem warto wybierać narzędzia. Test nie musi być pierwszym ani koniecznym krokiem.

Porozmawiajmy o celu diagnozy

Zastanawiasz się, czy trudności dotyczą potencjału osoby, współpracy, czy sposobu organizacji pracy? Opisz sytuację — pomożemy uporządkować pytania i dobrać kolejny krok.

Omów zastosowanie TIC w swojej organizacji

Spotkajmy się

Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.

Umów spotkanie

Powiązane materiały

Jeśli rozwijasz ten obszar w organizacji, zobacz także:

Media · PiłkaNożna.pl · Współpraca w zespole

Futbol i psychologia. Barcelona wzorcowa

Autorzy publikacji: Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak

Co psychologia organizacji pozwala dostrzec w grze FC Barcelony? Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak przyglądają się współpracy, zgodności celów zawodników z celami zespołu oraz decyzjom podejmowanym na boisku.

Barcelona wzorcowa: schemat podań na boisku ilustrujący zgodne cele i współpracę w zespole. Logo Instytutu Gaussa.
Grafika redakcyjna Instytutu Gaussa wygenerowana z użyciem AI. Schemat poglądowy, nie zapis konkretnego meczu.

Barcelona wzorcowa — o czym jest artykuł?

Zgodne cele

Indywidualne ambicje zawodnika mogą wspierać wynik drużyny albo z nim konkurować. Autorzy wskazują zgodność celów jako probierz współpracy.

Decyzje na boisku

Strzelać samemu czy podać do lepiej ustawionego partnera? Takie wybory pokazują, jak cele przekładają się na działanie.

Kultura zespołu

Tekst dotyczy nie tylko piłki nożnej. Autorzy przywołują inne sekcje FC Barcelony i rolę współpracy w sportach zespołowych.

Asysty jako punkt wyjścia do rozmowy o współpracy

W publikacji autorzy podają, że w pierwszych trzech sezonach Pepa Guardioli średni udział bramek zdobytych po asystach wynosił w Barcelonie 67%, a w Realu Madryt 55%. Wykorzystują to porównanie do zilustrowania swojego spojrzenia na współpracę.

Jak czytać te liczby? To historyczne zestawienie przytoczone w artykule, nie dowód, że sam udział asyst powoduje sukces sportowy. Wyniki zależą od wielu czynników, a pojedynczy wskaźnik nie zastępuje diagnozy zespołu.

Podobnie w firmie warto sprawdzać nie tylko indywidualne wyniki, lecz także to, czy codzienne decyzje pracowników służą zgodnym celom. Więcej o tym podejściu opisujemy na stronie psychologia organizacji.

Przeczytaj pełny artykuł w PiłkaNożna.pl ↗

Szczegóły materiału

Autorzy
Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak
Medium
PiłkaNożna.pl
Publikacja źródłowa
29 kwietnia 2025, godz. 10:49
Rodzaj materiału
Artykuł ekspercki · psychologia w sporcie

Media · PiłkaNożna.pl · Współpraca w zespole

Cztery kluczowe kompetencje trenera budujące współpracę w zespole

Autorzy publikacji: Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak

Jak trener może tworzyć warunki do współpracy? Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak opisują cztery kompetencje potrzebne do porządkowania celów i pracy zespołu.

Cztery kompetencje trenera: współpraca, planowanie strategiczne, organizacja pracy i wpływ. Tablica taktyczna i logo Instytutu Gaussa.
Grafika redakcyjna Instytutu Gaussa wygenerowana z użyciem AI.

Cztery kompetencje w skrócie

1. Współpraca

Rozpoznawanie celów poszczególnych osób i tworzenie warunków, w których są one zgodne.

2. Planowanie strategiczne

Wyznaczanie długoterminowego kierunku oraz ustalanie powiązań między działaniami.

3. Organizacja pracy

Rozdzielanie zadań z uwzględnieniem możliwości ludzi i zamierzonych efektów.

4. Wpływ

Przekonywanie za pomocą argumentów i konsultowanie działań, aby wspierać realizację celów.

W Instytucie Gaussa podobne pytania stawiamy menedżerom: czy pracownicy mają zgodne cele, wiedzą, kto podejmuje decyzje, i mogą wykorzystać swoje kompetencje w codziennej pracy?

Przeczytaj pełny artykuł w PiłkaNożna.pl ↗

Szczegóły materiału

Autorzy
Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak
Medium
PiłkaNożna.pl
Publikacja źródłowa
7 kwietnia 2025, godz. 12:40
Rodzaj materiału
Artykuł ekspercki · psychologia w sporcie

Media · PiłkaNożna.pl · Psychologia organizacji

Psychologia w futbolu. Konflikt celów w Barcelonie

Autorzy publikacji: Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak

Czy cele zapisane w strategii mogą sobie przeszkadzać? Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak analizują napięcie między sportową konkurencyjnością FC Barcelony, niezależnością klubu i jego tożsamością.

Autorzy przyglądają się także koncentracji decyzji oraz relacji między celami lidera a celami organizacji. To komentarz do sytuacji opisywanej w lutym 2025 r., a nie diagnoza aktualnego stanu klubu.

Stadion i trzy kierunki celów: konkurencyjność, niezależność i tożsamość. Grafika Instytutu Gaussa o konflikcie celów w Barcelonie.
Grafika redakcyjna Instytutu Gaussa wygenerowana z użyciem AI. Ilustracja koncepcyjna, nie fotografia stadionu.

O czym jest artykuł?

Strategia i zgodność celów

Napięcia między ambicjami sportowymi a zachowaniem niezależności.

Tożsamość i struktura

Znaczenie tradycji i członkowskiego modelu własności dla działania klubu.

Decyzje i przywództwo

Rola prezydenta oraz ryzyko rozbieżności między celami indywidualnymi i organizacyjnymi.

W pracy z firmami warto postawić podobne pytanie: czy przyjęte cele da się realizować równocześnie i kto rozstrzyga sytuacje, w których wymagają sprzecznych działań?

Przeczytaj pełny artykuł w PiłkaNożna.pl ↗

Szczegóły materiału

Autorzy
Victor Wekselberg i Ewelina Alwasiak
Medium
PiłkaNożna.pl
Publikacja źródłowa
11 lutego 2025, godz. 21:29
Rodzaj materiału
Komentarz ekspercki · psychologia w sporcie