PUBLIKACJA · PERSONELPLUS · ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Lepiej poprawić testy, niż zwolnić trenerów

Wysoka zdawalność testów nie oznaczała, że wiedza była skutecznie wykorzystywana w sprzedaży. W case study Wolters Kluwer Polska Dariusz Ambroziak pokazuje, dlaczego diagnoza objęła nie tylko pracowników, lecz także pytania testowe, szkolenia i nieformalny przepływ informacji.

Case study Wolters Kluwer: sytuacja wyjściowa

Projekt dotyczył zarządzania wiedzą w dziale handlowym Wolters Kluwer Polska. Produkty wymagały wiedzy produktowej i sprzedażowej, a informacje musiały docierać do pośredników sprzedaży z segmentów, które tworzyły produkty. Według publikacji pośredników było około 130. Główne działania projektu przeprowadzono w 2010 roku, a opis opublikowano w styczniu 2012 roku. Liczby przytoczone w tym opracowaniu dotyczą tego historycznego przypadku, nie obecnej sytuacji firmy.

Projekt realizowany przez Instytut Analiz Karola Gaussa łączył dwa podejścia: Evidence Based Practice, czyli pracę opartą na danych i analizie, oraz Transfer Wiedzy Sprzedażowej, który pozwala zobaczyć, jak informacja przepływa między ludźmi i gdzie zatrzymuje się w organizacji.

Dlaczego samo testowanie nie wystarcza?

Artykuł opisuje rozbieżność między wynikami testów a tym, jak pośrednicy radzili sobie w pracy: około 98% z nich zdawało testy, jednak obserwacje z egzaminów praktycznych i wizyt w terenie wskazywały na braki wiedzy u nowych pośredników. Osoby z dłuższym stażem zgłaszały natomiast niewielką przydatność wiedzy przekazywanej podczas szkoleń. Wątpliwości budziła również skuteczność trenerów wewnętrznych.

Diagnoza wskazała niespójności między potrzebami, szkoleniami i zakresem testowania, a także problemy z konstrukcją pytań i z informacją zwrotną. Testy traktowano jak formalność, a w organizacji krążyły pytania wraz z odpowiedziami. Trzeba było więc sprawdzić, czy sposób badania i przekazywania wiedzy rzeczywiście wspiera pracę.

Co zmieniono w procesie?

1. Rozpoznano potrzeby szkoleniowe, badając wiedzę 30 najlepszych pośredników sprzedaży oraz dyrektorów regionalnych.
2. Przeszkolono osoby tworzące pytania oraz trenerów z metodologii budowania testów.
3. Utworzono bank około 900 pytań dotyczących wiedzy produktowej i sprzedażowej.
4. Powiązano pytania z konkretnymi materiałami szkoleniowymi.
5. Wprowadzono badanie online z indywidualnymi, jednorazowymi linkami, losowaniem pytań i kolejności odpowiedzi oraz ograniczeniem czasu.
6. Zmieniono sposób udostępniania wyników i zwiększono poufność banków pytań.
7. Dodano ankietę ewaluacyjną szkoleń oraz regularne raportowanie skuteczności pracy trenerów.
8. Przeprowadzono analizę sieci społecznych, aby zobaczyć nieformalne ścieżki przepływu wiedzy.

Wniosek redakcyjny: Wynik testu warto interpretować razem z jakością pytań, zakresem szkolenia i warunkami korzystania z wiedzy. Sam odsetek zdanych testów nie rozstrzyga, czy szkolenia pomagają w pracy.

Co ujawniła mapa transferu wiedzy?

Analiza sieci społecznych nie ograniczała się do schematu stanowisk. Pozwalała sprawdzić, od kogo pracownicy rzeczywiście otrzymują przydatne informacje. Publikacja opisuje trzy ustalenia:

• Trener T1 był ważnym pośrednikiem w przekazywaniu wiedzy. W jednym z obszarów informacje od dyrektora segmentu i dyrektorów handlowych docierały dalej właśnie przez niego. Ma to znaczenie dla oceny wcześniejszych wątpliwości co do roli trenerów.
• Formalne przekazanie informacji nie gwarantowało jej użyteczności. Analiza nie potwierdziła przekonania, że dyrektorzy segmentów przekazują przydatną wiedzę sprzedażową. Dalsze analizy wskazywały na zbyt abstrakcyjną formę przekazu, przez którą pośrednicy nie wiedzieli, jak zastosować informacje w codziennej pracy.
• Pośrednik H18 przekazywał informacje grupie 10 innych pośredników. Jego rola w przepływie wiedzy była widoczna na mapie, choć sama nazwa stanowiska nie pokazywała jej znaczenia.

Jak czytać grafikę? Węzły reprezentują osoby, a strzałki wskazują kierunek przepływu wiedzy. Wielkość węzła pokazuje centralność w analizowanej sieci. Nie jest oceną wartości człowieka ani pełną oceną jego kompetencji. Oznaczenia T1 i H18 pochodzą z publikacji. Źródło ustaleń: s. 94–96.

Rezultaty opisane w publikacji

• Zmiana nastawienia pośredników sprzedaży do testów i pomiaru wiedzy.
• Lepsze powiązanie badania potrzeb, planowania szkoleń, materiałów, testowania i informacji zwrotnej.
• Rozwój kompetencji osób konstruujących i analizujących testy wiedzy.
• Regularne dostarczanie informacji do oceny szkoleń i pracy trenerów oraz aktualizowanie pytań w banku.
• Rozpoznanie osób i połączeń istotnych dla przekazywania wiedzy handlowej.

Granice wnioskowania: Powyższe rezultaty są opisem wdrożenia przedstawionym przez autora publikacji, nie wynikiem eksperymentu z grupą kontrolną. Artykuł nie podaje liczbowego wzrostu sprzedaży ani wyliczenia zwrotu z inwestycji. Nie należy interpretować liczby pytań czy wysokiej zdawalności testów jako dowodu takiego efektu.

Perspektywa klienta

Wnioski dla psychologii organizacji

• Diagnoza powinna obejmować system. Wynik pojedynczej osoby nie wyjaśnia, jak wiedza jest tworzona, przekazywana i stosowana.
• Najważniejsze informacje nie zawsze płyną formalnymi kanałami. Warto rozpoznać role i relacje, które realnie wspierają pracę.
• Informacja zwrotna potrzebuje kontekstu. Dane z testów stają się użyteczne dopiero wtedy, gdy prowadzą do konkretnej zmiany procesu.
• Rozwój trenerów wpływa na jakość systemu. Ich kompetencje decydują o tym, jak organizacja zbiera, interpretuje i wykorzystuje wiedzę.

Od czego zacząć w swojej firmie?

Wskazówka Instytutu Gaussa: Przed zamówieniem kolejnego szkolenia warto rozdzielić trzy pytania. Czy pracownicy nie mają potrzebnej wiedzy? Czy test sprawdza właściwy zakres? Czy informacje docierają do osób, które mają je zastosować? Każda odpowiedź może prowadzić do innego działania.

Jeżeli problem dotyczy przepływu informacji, podziału ról i współpracy, punktem wyjścia może być audyt organizacyjny firmy. Gdy trzeba ocenić szkolenia, pomocny będzie cykl o ewaluacji: co mierzy ankieta, jak ją zbudować i jak interpretować dane.