Projekty się opóźniają, informacje nie docierają do potrzebnych osób, a te same sprawy wracają na kolejne spotkania. To sygnały do sprawdzenia sposobu pracy, nie gotowa diagnoza „złego zespołu”. Przyczyną może być konflikt celów, niejasny podział odpowiedzialności, przeciążenie albo oczekiwanie na decyzje.
Diagnoza ukrytych dysfunkcji w zespole powinna połączyć perspektywę pracowników z danymi o zadaniach i decyzjach. Jej celem jest ustalenie, co konkretnie utrudnia wspólną pracę i jak sprawdzić efekt zmiany. Nie każdy problem rozwiąże szkolenie z komunikacji.
Spadek jakości, konflikty i odejścia pracowników wymagają uwagi. Nie dowodzą jednak same w sobie toksycznej kultury ani braku zaangażowania. Rotacja może wynikać również z płac, rynku pracy, zmiany profilu firmy lub sytuacji osobistej pracowników. Najpierw porównaj okresy i działy oraz zapytaj o przyczyny.
Historyczny raport CPP o konfliktach w pracy z 2008 roku podawał dla badanych pracowników w USA średnio 2,8 godziny tygodniowo zajmowania się konfliktem. Nie była to miara czasu samych menedżerów ani aktualny wskaźnik dla polskich firm. Oszacowanie wartości czasu pracy nie jest równoznaczne z udowodnioną stratą produktywności.
Popularny model Patricka Lencioniego opisuje brak zaufania, obawę przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i brak dbałości o wspólne wyniki. Może pomóc rozpocząć rozmowę. Nie zakładamy jednak, że problemy każdej firmy tworzą tę samą piramidę ani że jeden objaw zawsze wynika z poprzedniego.
Gdy dwa działy mają sprzeczne cele lub system premiowy nagradza działania niekorzystne dla innych, sama poprawa relacji nie usuwa przeszkody. Lider może potrzebować zmiany zasad obejmującej kilka zespołów. Dlatego badamy również warunki organizacyjne, a nie tylko zachowania ludzi.
Łączymy wywiady, obserwację spotkań, analizę dokumentów i danych operacyjnych. Ankieta może uzupełnić obraz, ale sama nie ustala przyczyn. Zanim ją uruchomisz, wyjaśnij cel badania, zasady dostępu do wyników i granice poufności. W małych zespołach odpowiedzi lub komentarze mogą pozwalać rozpoznać osobę mimo braku nazwiska.
Dane o rotacji, absencji, poprawkach i terminach porównujemy w kontekście zmian popytu, procesów i zatrudnienia. Zależność statystyczna pomaga postawić pytanie, lecz nie dowodzi, że jeden czynnik spowodował drugi. Pojedynczy wynik testu pracownika nie wyjaśnia dysfunkcji całego zespołu.
To propozycja organizacji pracy nad problemem, nie protokół gwarantujący poprawę. Jeśli wyniki nie zmieniają się zgodnie z oczekiwaniami, wróć do hipotezy i skoryguj działanie. Nie przypisuj całej poprawy interwencji, jeśli równocześnie zmieniły się inne warunki.
Przykład hipotetyczny. Sprzedaż obiecuje klientom krótkie terminy, a realizacja jest rozliczana z ograniczania liczby zmian. Każdy dział broni swojego celu, więc zamówienia krążą między nimi. Rozwiązaniem może być wspólna zasada potwierdzania terminu i wskazanie osoby uprawnionej do rozstrzygania wyjątków. Warsztat komunikacji bez takiej zmiany nie usuwa sprzeczności.
W audycie organizacyjnym pomagamy rozpoznać bariery, wybrać priorytety i ustalić sposób oceny zmian. Nasze podejście do zgodności celów i organizacji współpracy opisujemy również w „Małej książeczce o współpracy” oraz w książce „Pięć wymiarów człowieka”.
Zobacz także, dlaczego sprawne zespoły nie zawsze tworzą sprawną firmę. Chcesz omówić podobną sytuację? Porozmawiajmy o sposobie pracy Twojej organizacji.
Opracowanie: Instytut Gaussa
Opowiedz o sytuacji w Twojej firmie. Porozmawiamy o tym, co utrudnia działanie i od czego warto zacząć.
