PODCAST · RADIO NOWY ŚWIAT

Dariusz Ambroziak w Radiu Nowy Świat – „W głębi duszy 155”

W skrócie

Gościem Elizy Michalik w audycji „W głębi duszy 155” był Dariusz Ambroziak — psycholog organizacji z Instytutu Gaussa i współautor książki „Pięć wymiarów człowieka”. Odcinek został opublikowany 23 lipca 2023 roku w Radiu Nowy Świat i trwa 56 minut 36 sekund.

Program „W głębi duszy” koncentruje się na człowieku, jego doświadczeniach i świecie wewnętrznym. Obecność psychologa organizacji otwiera przy tym perspektywę szczególnie ważną dla liderów i zespołów: człowieka w pracy nie da się trafnie opisać wyłącznie przez stanowisko, kompetencje lub wynik. Znaczenie mają także indywidualne predyspozycje, sposób budowania relacji oraz środowisko, w którym dana osoba działa.

O rozmowie Dariusza Ambroziaka z Elizą Michalik

Oficjalny opis odcinka przedstawia Dariusza Ambroziaka jako psychologa organizacji z Instytutu Gaussa oraz współautora książki „Pięć wymiarów człowieka”. Sama formuła audycji Elizy Michalik jest poświęcona osobom, które łączą wiedzę, pasję i doświadczenie oraz chcą dzielić się własnym spojrzeniem ze słuchaczami.

To dobre tło do rozmowy o psychologii organizacji, ponieważ zachowania obserwowane w firmach mają jednocześnie wymiar indywidualny i społeczny. Decyzje, współpraca, motywacja czy reagowanie na zmianę nie wynikają z jednej cechy. Są rezultatem spotkania człowieka z wymaganiami roli, kulturą organizacji, stylem zarządzania i relacjami w zespole.

Dlaczego perspektywa psychologii organizacji jest ważna?

• Pomaga lepiej rozumieć zachowania. Zamiast szybko oceniać człowieka, pozwala sprawdzić, jakie czynniki osobiste i organizacyjne wpływają na jego sposób działania.
• Porządkuje rozmowę o dopasowaniu. Kompetencje są ważne, ale nie wyjaśniają w pełni, jak osoba podejmuje decyzje, współpracuje i funkcjonuje pod presją.
• Ułatwia trafniejsze decyzje menedżerskie. Dobra diagnoza pozwala odróżnić problem jednostki od problemu roli, zespołu lub całego systemu organizacyjnego.
• Chroni przed prostymi receptami. Wymiana pracownika albo jednorazowe szkolenie nie zawsze usuwa przyczynę trudności, jeśli organizacja nie zmienia warunków, które podtrzymują dany problem.

„Pięć wymiarów człowieka” jako punkt wyjścia

Książka „Pięć wymiarów człowieka”, której współautorem jest Dariusz Ambroziak, stanowi punkt odniesienia do myślenia o człowieku w sposób wielowymiarowy. W praktyce organizacyjnej oznacza to odejście od pojedynczych etykiet i poszukiwanie pełniejszego obrazu osoby: jej możliwości, preferencji, sposobu funkcjonowania oraz relacji z otoczeniem.

Dla lidera taki sposób patrzenia ma konkretne znaczenie. Pomaga lepiej dobierać zadania, prowadzić rozmowy rozwojowe, rozpoznawać źródła napięć i projektować środowisko, w którym ludzie mogą działać skutecznie bez utraty podmiotowości.

Perspektywa Instytutu Gaussa

W Instytucie Gaussa traktujemy diagnozę jako narzędzie do podejmowania lepszych decyzji, a nie jako sposób przyklejania ludziom etykiet. Wartość psychologii organizacji pojawia się wtedy, gdy wiedza o człowieku zostaje połączona z realnym kontekstem pracy: celami, odpowiedzialnością, kulturą firmy i jakością współpracy.

Rozmowy takie jak „W głębi duszy” przypominają, że za każdą rolą zawodową stoi osoba z własnym doświadczeniem i sposobem rozumienia świata. Organizacja, która potrafi tę złożoność dostrzec, ma większą szansę budować dojrzałe przywództwo, trafniej rozwijać ludzi i ograniczać koszt nietrafionych decyzji personalnych.

Najczęściej zadawane pytania

Kto był gościem audycji „W głębi duszy 155”?

Gościem Elizy Michalik był Dariusz Ambroziak, psycholog organizacji z Instytutu Gaussa i współautor książki „Pięć wymiarów człowieka”.

Kiedy opublikowano rozmowę?

Odcinek ukazał się 23 lipca 2023 roku w serwisie Radia Nowy Świat. Nagranie trwa 56 minut i 36 sekund.

Gdzie można posłuchać audycji?

Odcinek jest dostępny na oficjalnej stronie Radia Nowy Świat. Przycisk poniżej prowadzi bezpośrednio do materiału źródłowego.

Źródło: Radio Nowy Świat, „W głębi duszy 155”.

PODCAST · TOK FM

Pracownika nie zmienisz, możesz zmienić pracownika, ale to nic nie zmieni [„Pięć wymiarów człowieka”]

W skrócie

Audycja TOK FM z udziałem dr. Victora Wekselberga i prof. Jacka Wasilewskiego dotyczy książki „Pięć wymiarów człowieka” oraz tego, jak rozumieć człowieka w środowisku pracy. Jej ważny punkt wyjścia brzmi: sama wymiana pracownika nie rozwiązuje problemu, jeśli organizacja nie rozpozna, co wpływa na jego zachowanie, współpracę i efektywność.

Materiał jest szczególnie użyteczny dla właścicieli firm, liderów i osób odpowiedzialnych za zespoły. Przypomina, że za trudnością może stać nie tylko indywidualna decyzja lub kompetencja, ale również sposób komunikacji, zakres odpowiedzialności, obciążenie, relacje i reguły działania firmy.

O rozmowie

Karolina Głowacka rozmawia z dr. Victorem Wekselbergiem i prof. Jackiem Wasilewskim o książce „Pięć wymiarów człowieka”, diagnozie psychologicznej w pracy, coachingu oraz współpracy. Goście zwracają uwagę na potrzebę rozumienia uwarunkowań pracownika zamiast podejmowania szybkich prób zmiany samej osoby.

Perspektywa Instytutu Gaussa

Poniższe rozwinięcie jest komentarzem Instytutu Gaussa do tematu poruszonego w audycji, a nie zapisem rozmowy. W praktyce organizacyjnej często spotykamy sytuacje, w których firma zaczyna od pytania: „kogo trzeba wymienić?”. Zanim jednak zapadnie taka decyzja, warto sprawdzić, czy problem nie jest skutkiem źle zdefiniowanej roli, niejasnych priorytetów lub niedopasowanego sposobu współpracy.

Dlaczego zmiana pracownika nie zawsze rozwiązuje problem?

Nowa osoba może wejść w ten sam układ: z tymi samymi oczekiwaniami, konfliktami, ograniczeniami decyzyjnymi i tempem pracy. Jeżeli przyczyna trudności znajduje się w systemie organizacyjnym, wymiana pracownika może przynieść jedynie krótkotrwałą ulgę. Po kilku miesiącach organizacja często wraca do podobnego problemu, tylko z inną osobą w roli głównej.

Nie oznacza to, że każdą sytuację należy rozwiązywać przez rozwój lub coaching. Czasem rozstanie jest właściwą decyzją. Ważne jednak, aby była poprzedzona uczciwą diagnozą: czy pracownik zna standardy, ma zasoby do wykonania zadania, otrzymuje informację zwrotną i działa w środowisku, które pozwala mu wykorzystać kompetencje?

Co warto zdiagnozować przed podjęciem decyzji?

• Rolę i oczekiwania — czy zakres odpowiedzialności, cele i kryteria sukcesu są naprawdę jasne?
• Kompetencje i zasoby — czy osoba otrzymała wiedzę, narzędzia, czas oraz wsparcie potrzebne do wykonania pracy?
• Relacje i komunikację — czy w zespole jest przestrzeń na pytania, informację zwrotną i rozwiązywanie napięć?
• Warunki organizacyjne — czy procesy, decyzje i priorytety nie utrudniają działania bardziej niż indywidualne braki?
• Motywację i dopasowanie — czy sposób pracy, rodzaj zadań i wartości organizacji odpowiadają temu, w czym dana osoba może być skuteczna?

Co może zrobić lider?

Po pierwsze: nazwać problem konkretnie. Zamiast oceny „nie angażuje się”, warto opisać obserwowalne zachowanie, jego wpływ na zespół oraz oczekiwany standard. To pozwala przejść od etykiet do rozmowy o działaniu.

Po drugie: sprawdzić kontekst. Lider powinien zadać pytanie, co w organizacji pomaga, a co utrudnia wykonanie zadania. Czasem potrzebna jest zmiana sposobu podejmowania decyzji, podziału odpowiedzialności lub przepływu informacji, a nie kolejna rozmowa motywacyjna.

Po trzecie: ustalić kolejny krok i miernik zmiany. Dobra diagnoza kończy się prostym planem: kto, co i do kiedy zmieni, po czym sprawdzimy efekt oraz jakie wsparcie będzie dostępne. Dzięki temu rozwój nie pozostaje ogólną deklaracją.

Najważniejsze wnioski

• Trudności pracownika warto rozpatrywać razem z warunkami, w których wykonuje pracę.
• Rzetelna diagnoza zmniejsza ryzyko kosztownych i pochopnych decyzji personalnych.
• Rozwój jest skuteczniejszy, gdy łączy perspektywę człowieka, relacji i organizacji.
• Zmiana w firmie wymaga nie tylko oczekiwań wobec osoby, ale też odpowiedzialności po stronie systemu pracy.

Najczęściej zadawane pytania

Czy każdą trudność w pracy można rozwiązać zmianą organizacji?

Nie. Czasem problem dotyczy rzeczywistego niedopasowania kompetencji, odpowiedzialności lub postawy konkretnej osoby. Diagnoza służy temu, aby odróżnić sytuacje wymagające zmiany warunków pracy od tych, w których potrzebna jest decyzja personalna.

Czy coaching wystarczy, gdy zespół nie osiąga wyników?

Coaching może wspierać rozwój, ale nie zastąpi jasnych celów, dobrego procesu pracy i odpowiedzialności lidera. Najlepsze efekty przynosi wtedy, gdy jest częścią szerszego działania organizacyjnego.

Od czego zacząć diagnozę w firmie?

Od rozmowy o faktach: co dokładnie nie działa, od kiedy, gdzie pojawia się trudność i jaki ma wpływ na wynik. Następnie warto zebrać perspektywy osób zaangażowanych oraz przyjrzeć się roli, procesom i relacjom w zespole.

Porozmawiajmy o wyzwaniach Twojej organizacji

Instytut Gaussa wspiera organizacje w diagnozie, budowaniu współpracy i rozwoju liderów. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz porozmawiać o sytuacji w swojej firmie.

Źródło audycji: Radio TOK FM.

Szczegóły audycji:
8 lipca 2023 · 16 minut
Prowadząca: Karolina Głowacka
Goście: dr Victor Wekselberg i prof. Jacek Wasilewski

PODCAST · COLLIERS · PRACA HYBRYDOWA

Praca hybrydowa – nowa rzeczywistość czy dopiero początek zmian w organizacjach?

Colliers

W skrócie

Praca hybrydowa nie jest jednorazową zmianą grafiku ani prostym podziałem tygodnia na dni w biurze i w domu. To trwała zmiana sposobu działania organizacji: komunikacji, zarządzania, przepływu wiedzy, budowania relacji i oceny efektywności. W podcaście Colliers Grzegorz Rajca i Dariusz Ambroziak pokazują, dlaczego samo ogłoszenie modelu hybrydowego nie kończy procesu zmiany.

Rozmowa dotyczy skutków zmian, które zaszły w sposobie pracy w ciągu trzech lat poprzedzających publikację. Eksperci omawiają rozbieżność oczekiwań pracowników i pracodawców, obawy organizacji, powroty do biur, dobre praktyki oraz mity narosłe wokół pracy zdalnej i hybrydowej.

Dlaczego wdrożenie pracy hybrydowej nie kończy zmiany?

Organizacja może ustalić liczbę dni pracy zdalnej, przygotować regulamin i wyposażyć pracowników w narzędzia, a mimo to nadal doświadczać trudności. Formalny model odpowiada na pytanie, skąd ludzie wykonują zadania. Nie rozstrzyga jednak, jak mają współpracować, podejmować decyzje, przekazywać odpowiedzialność i utrzymywać dostęp do wiedzy.

Hybryda zmienia codzienne zachowania. Część komunikacji, która wcześniej odbywała się spontanicznie, wymaga teraz świadomego zaprojektowania. Liderzy muszą inaczej planować spotkania, dbać o równy dostęp do informacji i oceniać pracę na podstawie rezultatów, a nie samej obecności. Zespoły potrzebują również jasnych zasad dotyczących dostępności, priorytetów i sytuacji, w których spotkanie na żywo wnosi rzeczywistą wartość.

Rozbieżność oczekiwań pracowników i pracodawców

Pracownicy często kojarzą model hybrydowy z autonomią, oszczędnością czasu i możliwością lepszego dopasowania pracy do życia. Organizacja może natomiast koncentrować się na koordynacji, innowacyjności, bezpieczeństwie informacji, integracji nowych osób i utrzymaniu kultury. Te perspektywy nie muszą się wykluczać, lecz wymagają diagnozy i uzgodnienia zasad.

Kluczowe pytanie nie brzmi wyłącznie, czy obie strony tak samo rozumieją pracę hybrydową, lecz czy mają zgodne cele dotyczące jakości, dostępności, efektywności i współpracy. Jeżeli cele są rozbieżne, spór o liczbę dni w biurze staje się tylko widocznym objawem głębszego problemu.

Praca hybrydowa: najczęstsze obawy organizacji

• Spadek przepływu wiedzy – informacje mogą pozostawać w wąskich grupach i docierać do części zespołu z opóźnieniem.
• Osłabienie relacji – mniejsza liczba spontanicznych kontaktów utrudnia budowanie zaufania, zwłaszcza nowym pracownikom.
• Nierówny dostęp do wpływu – osoby częściej obecne w biurze mogą mieć łatwiejszy kontakt z decydentami.
• Przeciążenie spotkaniami – organizacja zastępuje brak kontaktu dodatkowymi wideokonferencjami, zamiast przeprojektować sposób pracy.
• Trudność w ocenie efektywności – menedżerowie przyzwyczajeni do kontroli obecności potrzebują nowych wskaźników i zachowań zarządczych.

Czy można zmusić pracowników do powrotu do biura?

Formalna decyzja o obecności w biurze nie gwarantuje zaangażowania ani dobrej współpracy. Może zmienić miejsce wykonywania zadań, ale nie usuwa przyczyn oporu. Dlatego przed wprowadzeniem obowiązkowych powrotów warto ustalić, jaki problem ma rozwiązać obecność i czy pracownicy widzą jej sens w konkretnych zadaniach.

Biuro może wspierać pracę wymagającą intensywnej wymiany wiedzy, integracji, uczenia się i budowania relacji. Praca zdalna może sprzyjać koncentracji i ograniczać koszty dojazdu. Dojrzały model łączy te funkcje zamiast traktować obecność jako cel sam w sobie.

Praca hybrydowa: dobre praktyki projektowania modelu

• Zacznij od diagnozy zadań, relacji i przepływu wiedzy, a nie od arbitralnej liczby dni.
• Ustal, które aktywności wymagają spotkania na żywo, a które lepiej wykonywać indywidualnie.
• Sprawdź, czy zespoły i organizacja mają zgodne cele dotyczące sposobu pracy.
• Zadbaj o równy dostęp do informacji i decyzji niezależnie od miejsca pracy.
• Wyposaż liderów w umiejętność zarządzania przez rezultaty, priorytety i informację zwrotną.
• Traktuj przyjęty model jako hipotezę do sprawdzania, a nie ostateczne rozwiązanie.

Mity dotyczące pracy hybrydowej

„Wystarczy ustalić dwa dni w biurze”

Liczba dni nie opisuje jakości współpracy. Ten sam harmonogram może dobrze działać w jednym zespole i blokować inny, ponieważ różne są zadania, zależności i potrzeby komunikacyjne.

„W biurze ludzie automatycznie współpracują”

Fizyczna bliskość zwiększa możliwość kontaktu, ale nie tworzy zaufania, bezpieczeństwa psychologicznego ani dobrego przepływu informacji. Te warunki wymagają świadomego zarządzania.

„Praca zdalna zawsze obniża efektywność”

Efekt zależy od rodzaju zadań, jakości zarządzania, narzędzi, relacji i jasności odpowiedzialności. Ocena modelu powinna opierać się na danych oraz rezultatach, a nie na samym miejscu wykonywania pracy.

Praca hybrydowa – najczęściej zadawane pytania

Co jest najważniejsze przy wdrażaniu pracy hybrydowej?

Diagnoza rzeczywistych potrzeb organizacji i zespołów. Dopiero na jej podstawie można ustalić zasady obecności, komunikacji, spotkań, dostępu do informacji i oceny rezultatów.

Jak sprawdzić, czy model hybrydowy działa?

Warto obserwować jakość realizacji celów, przepływ wiedzy, czas podejmowania decyzji, liczbę zbędnych spotkań, poczucie przynależności, rotację i doświadczenia pracowników. Pojedynczy wskaźnik nie pokaże całego systemu.

Czy jeden model powinien obowiązywać całą organizację?

Nie zawsze. Zespoły różnią się charakterem zadań i zależnościami. Organizacja może ustalić ramy, ale rozwiązania powinny uwzględniać sposób tworzenia wartości w poszczególnych częściach firmy.

Diagnoza pracy hybrydowej w organizacji

Instytut Gaussa pomaga organizacjom diagnozować współpracę, zgodność celów, przepływ wiedzy, kulturę organizacyjną i sposób działania zespołów rozproszonych. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz sprawdzić, co wspiera lub blokuje efektywną pracę hybrydową w Twojej organizacji.

Tekst jest autorskim omówieniem Instytutu Gaussa na podstawie podcastu opublikowanego przez Colliers. Nie stanowi przedruku materiału źródłowego.

Szczegóły audycji:
Tytuł: Praca hybrydowa – nowa rzeczywistość czy dopiero początek zmian w organizacjach?
Seria: Podcast 31
Wydawca: Colliers
Autor publikacji: Grzegorz Rajca
Rozmówcy: Grzegorz Rajca i Dariusz Ambroziak
Data publikacji: 30 marca 2023
Czas trwania: 21:57
Tematy: oczekiwania pracowników i pracodawców, powroty do biur, dobre praktyki i mity dotyczące pracy hybrydowej

PRASA · PULS BIZNESU

Przez błędy do kariery – Dariusz Ambroziak w „Pulsie Biznesu”

PULS BIZNESU

W skrócie

Artykuł „Przez błędy do kariery” w „Pulsie Biznesu” pokazuje, kiedy zawodowa porażka może stać się początkiem realnej zmiany. Dariusz Ambroziak, psycholog organizacji i partner zarządzający Instytutu Gaussa, mówi o menedżerze, który dzięki diagnozie, intensywnej pracy i gotowości do przyjęcia informacji zwrotnej odbudował swoją pozycję zawodową.

Publikacja nie przedstawia porażki jako wartości samej w sobie. Zwraca uwagę na warunki, które pozwalają wyciągnąć z niej użyteczne wnioski: uczciwe rozpoznanie braków, zmianę konkretnych zachowań, wsparcie organizacji oraz ocenę sytuacji opartą na faktach.

O publikacji

Autor artykułu, Mirosław Konkel, zestawia popularną narrację o sukcesie po kryzysie z bardziej realistycznym spojrzeniem na błędy. Nie każda trudna sytuacja prowadzi do rozwoju, ale część osób potrafi wykorzystać ją do trafniejszej oceny własnych możliwości i rozpoczęcia pracy nad sobą.

W materiale wypowiadają się Dariusz Ambroziak oraz socjolog Jakub Urbański. Tematem jest odbudowa kariery, znaczenie pokory, ocena pracowników, ryzyko nadmiernego podziwu dla trudnych indywidualistów oraz błąd atrybucji, który może prowadzić do niesprawiedliwych decyzji personalnych.

Od nieudanego awansu do skutecznego zarządzania

Dariusz Ambroziak opisuje przypadek utalentowanego specjalisty, który objął stanowisko członka zarządu w firmie ubezpieczeniowej. Kompetencje eksperckie nie wystarczyły jednak do skutecznego zarządzania kilkoma działami. Zamiast natychmiast zakończyć współpracę, prezes zdecydował się na diagnozę psychologiczną i trzymiesięczny program intensywnej pracy z konsultantami.

Zmiana okazała się możliwa, ponieważ menedżer zgodził się pracować nad konkretnymi zachowaniami i przyjmował informacje zwrotne także wtedy, gdy były dla niego trudne. Organizacja nie ograniczyła się do ogólnej oceny jego potencjału, lecz wskazała obszary wymagające poprawy i stworzyła warunki do sprawdzenia postępów.

Informacja zwrotna dotyczy działania, nie wartości człowieka

Jednym z ważnych wątków komentarza Dariusza Ambroziaka jest sposób odbierania informacji zwrotnej. Krytyczna uwaga bywa traktowana jak ocena całej osoby, choć powinna odnosić się do możliwego do zaobserwowania zachowania i jego konsekwencji.

Dobra informacja zwrotna pozwala oddzielić człowieka od problemu. Opisuje fakty, pokazuje wpływ działania na innych i określa oczekiwaną zmianę. Taka rozmowa zwiększa szansę na rozwój, ponieważ pracownik wie, co konkretnie powinien zrobić inaczej.

Dlaczego same wyniki nie wystarczą?

Artykuł przypomina również, że wysoki wynik nie usprawiedliwia każdego sposobu działania. Dariusz Ambroziak przywołuje podejście, w którym ocena obejmuje zarówno realizację celów biznesowych, jak i zgodność zachowania z zasadami organizacji.

Pracownik osiągający wyniki wbrew standardom firmy może otrzymać szansę na zmianę stylu działania, ale brak poprawy powinien prowadzić do konsekwencji. Z perspektywy psychologii organizacji liczy się więc nie tylko rezultat, lecz także sposób, w jaki został osiągnięty.

Empatia przed decyzją personalną

Kolejny ważny temat to błąd atrybucji: skłonność do wyjaśniania zachowania innych ich charakterem, przy jednoczesnym pomijaniu warunków zewnętrznych. Menedżer może uznać pracownika za nieodpowiedzialnego, choć przyczyną pogorszenia wyników jest przeciążenie, brak przygotowania, niewystarczające wsparcie albo trudna sytuacja życiowa.

Empatia nie oznacza rezygnacji z wymagań. Oznacza sprawdzenie kontekstu przed podjęciem decyzji. W opisanym przypadku prezes pytał, czy awansowany menedżer miał odpowiednie przygotowanie, dostęp do informacji i wystarczające wsparcie. Dopiero taka diagnoza pozwala ocenić, czy problem można naprawić.

Co może zrobić organizacja po błędzie lidera?

• Oddzielić fakty od etykiet — opisać zachowanie, rezultat i wpływ na zespół.
• Sprawdzić warunki działania — przygotowanie do roli, zakres odpowiedzialności, obciążenie i dostępne wsparcie.
• Ustalić zgodne cele — określić, jakie rezultaty i zachowania mają zostać osiągnięte.
• Zaprojektować próbę zmiany — wskazać czas, działania rozwojowe i sposób oceny postępów.
• Wyciągnąć konsekwencje — jeśli mimo wsparcia i jasnych oczekiwań nie następuje poprawa.

Najważniejsze wnioski

• Porażka nie rozwija automatycznie; rozwija dopiero uczciwa diagnoza i zmiana zachowania.
• Awans eksperta na stanowisko menedżerskie wymaga przygotowania i wsparcia.
• Informacja zwrotna powinna dotyczyć działań, a nie wartości człowieka.
• Organizacja powinna oceniać jednocześnie wyniki i zgodność sposobu działania z zasadami.
• Przed zwolnieniem wartościowego pracownika warto sprawdzić sytuacyjne źródła problemu.

Najczęściej zadawane pytania

Czy każdy błąd zawodowy może prowadzić do rozwoju?

Nie. Znaczenie ma rodzaj błędu, jego konsekwencje, gotowość danej osoby do zmiany oraz możliwość bezpiecznego przeprowadzenia procesu naprawczego. Rozwój wymaga pracy, a nie samego doświadczenia porażki.

Kiedy warto dać menedżerowi szansę na poprawę?

Gdy problem można opisać w kategoriach konkretnych zachowań, osoba przyjmuje odpowiedzialność, a organizacja może zapewnić diagnozę, informację zwrotną i wsparcie. Potrzebne są również jasne kryteria oceny postępów.

Czy empatia oznacza pobłażliwość?

Nie. Empatia pomaga zobaczyć pełny kontekst zachowania, ale nie usuwa odpowiedzialności za rezultat. Dzięki niej decyzja personalna może być bardziej trafna i proporcjonalna.

Rozwój liderów oparty na diagnozie

Instytut Gaussa wspiera organizacje w diagnozie potencjału, rozwoju kadry zarządzającej i zmianie zachowań wpływających na skuteczność zespołów. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz zaprojektować proces rozwojowy dopasowany do rzeczywistych wyzwań lidera i organizacji.

Źródło: Mirosław Konkel, „Przez błędy do kariery”, „Puls Biznesu”. Tekst powyżej jest autorskim omówieniem Instytutu Gaussa i nie stanowi przedruku publikacji.

Szczegóły publikacji:
Publikacja internetowa: 17 lutego 2019, godz. 22:00
Wydanie drukowane: 18 lutego 2019, s. 10
Autor: Mirosław Konkel
Medium: „Puls Biznesu”
Eksperci cytowani w artykule: Dariusz Ambroziak i Jakub Urbański

PRASA · PULS BIZNESU

Twardy kierownik na wylocie – dr Victor Wekselberg w „Pulsie Biznesu”

PULS BIZNESU

W skrócie

Artykuł „Twardy kierownik na wylocie” w „Pulsie Biznesu” dotyczy jakości decyzji o awansach menedżerskich. Dr Victor Wekselberg, wykładowca i senior konsultant w Instytucie Gaussa, wyjaśnia, dlaczego organizacje nie zawsze promują osoby najlepiej przygotowane do zarządzania i jak odróżnić stanowczość od destrukcyjnej dominacji.

Publikacja porusza również temat motywacji do kariery menedżerskiej, wykorzystania testów psychologicznych i oceny 360 stopni oraz job craftingu, czyli dopasowywania treści pracy do pasji, temperamentu i mocnych stron człowieka.

O publikacji

Mirosław Konkel rozpoczyna artykuł od pytania, czy szefowie chcą zatrudniać i awansować osoby równie dobre albo lepsze od siebie. Z komentarza dr. Victora Wekselberga wynika, że decyzje personalne mogą być zniekształcane przez instynkt samozachowawczy przełożonych, ich interes oraz obawę przed silnym i ambitnym podwładnym.

Artykuł pokazuje, że lojalność wobec przełożonego i sprawność w budowaniu własnej pozycji nie są tym samym co zdolność do kierowania ludźmi. Kandydat na menedżera powinien być oceniany przez pryzmat motywacji, kompetencji, zachowania i dopasowania do rzeczywistych zadań roli.

Dlaczego awans nie zawsze trafia do właściwej osoby?

Osoba ustępliwa wobec przełożonych może być postrzegana jako bezpieczny kandydat do awansu. Tymczasem stanowisko menedżerskie wymaga samodzielności osądu, umiejętności podejmowania trudnych decyzji, stawiania granic i egzekwowania ustaleń.

Problem pojawia się również wtedy, gdy ktoś zabiega o stanowisko głównie ze względu na władzę, prestiż lub korzyści. Cele takiej osoby mogą być niezgodne z celami organizacji. Energia i ambicja robią dobre pierwsze wrażenie, ale bez diagnozy motywacji nie wiadomo, czy kandydat chce rozwijać firmę, czy przede wszystkim własną karierę.

Stanowczość nie oznacza braku szacunku

W artykule asertywność menedżera jest oddzielona od agresji i nienaturalnej demonstracji siły. Lider może wyrażać niepopularne opinie, wydawać polecenia i rozliczać z wyników, pozostając jednocześnie w granicach, które chronią prawa oraz godność pracowników.

To ważne rozróżnienie dla organizacji, które próbują wybierać między „miłym” a „twardym” szefem. Skuteczne przywództwo nie wymaga tego wyboru. Można łączyć wymagania z życzliwością, zdecydowanie z uważnością, a odpowiedzialność z szacunkiem.

Testy psychologiczne i ocena 360 stopni

Dr Victor Wekselberg zaleca wykorzystywanie testów psychologicznych oraz rzetelnie prowadzonej oceny 360 stopni. Narzędzia te nie powinny automatycznie podejmować decyzji, ale mogą ograniczać wpływ sympatii, lojalności i nieformalnych układów na wybór menedżera.

Dane z wielu źródeł pomagają sprawdzić, jak kandydat działa wobec przełożonych, współpracowników i podwładnych. Pozwalają również zobaczyć różnicę między deklarowanym stylem zarządzania a zachowaniem obserwowanym w codziennej pracy.

Job crafting: motywowanie treścią pracy

Końcowa część publikacji dotyczy job craftingu. Dr Victor Wekselberg wskazuje, że pracownik wykonujący zadania dopasowane do pasji i temperamentu może być mniej skłonny do odejścia wyłącznie dla wyższej pensji.

Nie oznacza to dowolnego projektowania stanowiska pod każdą preferencję. Chodzi o takie kształtowanie zadań, które pozwala wykorzystywać mocne strony człowieka i jednocześnie realizować zgodne cele organizacji. Atrakcyjna treść pracy, możliwość rozwoju i poczucie użyteczności mogą być ważniejsze niż kolejny benefit.

Jak poprawić decyzje o awansach menedżerskich?

• Najpierw opisać rolę — określić zadania, odpowiedzialność i zachowania potrzebne na stanowisku.
• Sprawdzić motywację — ustalić, czy kandydat chce wykonywać pracę menedżera, czy przede wszystkim korzystać z prestiżu i profitów.
• Oceniać z wielu perspektyw — połączyć rozmowy, dane o wynikach, testy i ocenę 360 stopni.
• Oddzielić stanowczość od agresji — wymagać respektowania praw i godności pracowników.
• Zaprojektować rozwój — uwzględnić informację zwrotną, praktykę i wsparcie po awansie.

Najważniejsze wnioski

• Awans za lojalność nie gwarantuje skuteczności w zarządzaniu.
• Ambicja kandydata może służyć organizacji albo wyłącznie jego pozycji.
• Dobra diagnoza ogranicza wpływ sympatii i interesu przełożonych na decyzje personalne.
• Skuteczny menedżer łączy wymagania z szacunkiem.
• Treść pracy i możliwość rozwoju mogą silniej zatrzymywać ludzi niż sama podwyżka.

Najczęściej zadawane pytania

Czy dobry specjalista będzie dobrym menedżerem?

Nie zawsze. Zarządzanie wymaga innych zadań i zachowań niż praca ekspercka. Przed awansem warto sprawdzić motywację, zdolność podejmowania decyzji, sposób komunikacji i gotowość do odpowiedzialności za pracę innych.

Czy test psychologiczny powinien decydować o awansie?

Nie powinien być jedyną podstawą decyzji. Jest jednym ze źródeł danych, które należy zestawić z wymaganiami stanowiska, wynikami, obserwacją zachowania, rozmową i opiniami z różnych stron organizacji.

Na czym polega job crafting?

To świadome dopasowywanie zadań, relacji i sposobu pracy tak, aby lepiej wykorzystywać mocne strony oraz motywację człowieka, przy zachowaniu potrzeb organizacji i odpowiedzialności stanowiska.

Dobór i rozwój menedżerów oparty na diagnozie

Instytut Gaussa wspiera organizacje w diagnozie kandydatów, ocenie potencjału menedżerskiego oraz projektowaniu rozwoju po awansie. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz ograniczyć ryzyko nietrafionych decyzji personalnych.

Źródło: Mirosław Konkel, „Twardy kierownik na wylocie”, „Puls Biznesu”. Tekst powyżej jest autorskim omówieniem Instytutu Gaussa i nie stanowi przedruku publikacji.

Szczegóły publikacji:
Publikacja internetowa: 27 stycznia 2019, godz. 22:00
Wydanie drukowane: 28 stycznia 2019, s. 14
Autor: Mirosław Konkel
Medium: „Puls Biznesu”
Ekspert Instytutu Gaussa: dr Victor Wekselberg

PODCAST · TOK FM

Czym jest anomia pracownicza? Mówią Monika Gładoch i Dariusz Ambroziak

W skrócie

Audycja TOK FM „Czym jest anomia pracownicza? Mówią Monika Gładoch i Dariusz Ambroziak” dotyczy nieformalnych norm i zachowań, które mogą działać przeciwko celom organizacji. Rozmowa pokazuje, że problem nie sprowadza się wyłącznie do pojedynczych nadużyć: może dotyczyć relacji, współpracy, sposobu zarządzania i przyzwolenia na określone praktyki w miejscu pracy.

To materiał dla właścicieli firm, liderek i liderów oraz osób odpowiedzialnych za politykę personalną. Pomaga spojrzeć na trudne zachowania w pracy bez uproszczeń — z uwzględnieniem zarówno odpowiedzialności pracowników, jak i warunków tworzonych przez organizację.

O rozmowie

W audycji „Strefa Szefa” Marzena Mazur rozmawia z dr hab. Moniką Gładoch — prawniczką i specjalistką prawa pracy — oraz Dariuszem Ambroziakiem, psychologiem organizacji z Instytutu Gaussa. Punktem wyjścia jest pojęcie anomii pracowniczej i pytania: jak ją rozpoznać, jak wpływa na firmę oraz co można zrobić, aby ograniczać jej skutki.

Goście zwracają uwagę na formalne zasady pracy, ale także na niepisane reguły, których ludzie uczą się od zespołu i przełożonych. W rozmowie pojawiają się m.in. zagadnienia współpracy, spójności celów, odpowiedzialności kadry zarządzającej oraz reakcji na nieuczciwe zachowania.

Perspektywa Instytutu Gaussa

Poniższe rozwinięcie jest autorskim komentarzem Instytutu Gaussa do tematu audycji, a nie jej zapisem. Anomia pracownicza może być rozumiana jako sytuacja, w której w grupie utrwalają się normy lub praktyki sprzeczne z deklarowanymi celami organizacji. Ryzyko rośnie, gdy zespół przestaje widzieć wspólny sens działania, a ludzie zaczynają realizować wyłącznie własne, rozbieżne interesy.

Jak rozpoznać anomię pracowniczą?

Nie zaczyna się ona od jednej etykiety ani pojedynczego incydentu. Sygnałem może być powtarzalne przyzwolenie na obchodzenie zasad, brak otwartej reakcji na zachowania szkodliwe dla zespołu lub przekonanie, że „u nas po prostu tak się robi”. Warto przy tym oddzielać fakty od plotek i diagnozować mechanizmy, a nie automatycznie szukać winnego.

• Rozbieżność celów — indywidualne cele pracowników nie wspierają celu zespołu albo firmy.
• Słaba współpraca — informacje, odpowiedzialność i decyzje nie przepływają między ludźmi.
• Niejasne standardy — organizacja nie komunikuje, jakie zachowania są akceptowane, a jakie nie.
• Brak konsekwencji — zasady obowiązują wybiórczo lub nie dotyczą osób na stanowiskach kierowniczych.
• Milczące przyzwolenie — problemy są znane, lecz odkładane, bagatelizowane albo przenoszone na innych.

Co może zrobić lider?

Po pierwsze: nazwać standard. Zespół powinien wiedzieć, czego firma oczekuje w praktyce — nie tylko w regulaminie, lecz także w codziennych decyzjach.

Po drugie: sprawdzić spójność systemu. Deklarowana współpraca nie wystarczy, gdy system premiowania, podział zadań lub sposób podejmowania decyzji promuje rywalizację i krótkoterminowe korzyści.

Po trzecie: reagować uczciwie i konsekwentnie. Reakcja nie musi oznaczać natychmiastowej sankcji. Może zacząć się od rozmowy o faktach, wyjaśnienia wpływu zachowania na zespół i ustalenia konkretnego sposobu zmiany.

Najważniejsze wnioski

• Anomia pracownicza dotyczy norm grupowych i systemu organizacji pracy, nie tylko jednostkowych zachowań.
• Jasne cele, współpraca i spójne przywództwo ograniczają ryzyko utrwalania niekorzystnych praktyk.
• Diagnoza powinna obejmować ludzi, relacje, zasady oraz systemy zarządzania.
• Zmiana jest trwalsza, gdy kadra zarządzająca sama stosuje standardy, których oczekuje od zespołu.

Najczęściej zadawane pytania

Czy anomia pracownicza oznacza wyłącznie nieuczciwość?

Nie. Nieuczciwość może być jednym ze skutków, ale pojęcie opisuje szerzej rozpad lub konflikt norm w organizacji. Może przejawiać się także niską współpracą, osłabieniem odpowiedzialności i działaniem wbrew wspólnym celom.

Od czego zacząć diagnozę?

Od konkretnych obserwacji: jakie zachowania się powtarzają, gdzie pojawiają się napięcia, czy cele są zrozumiałe oraz czy system pracy wspiera oczekiwane standardy. Warto zebrać różne perspektywy, zamiast opierać decyzję na jednej relacji.

Czy problem można ograniczyć bez kontroli każdego pracownika?

Tak. Kontrola bywa potrzebna w określonych sytuacjach, lecz nie zastępuje zaufania budowanego przez przejrzyste zasady, spójność działań liderów i dobrą współpracę. Trwała zmiana wymaga pracy nad systemem, nie tylko nad nadzorem.

Porozmawiajmy o wyzwaniach Twojej organizacji

Instytut Gaussa wspiera organizacje w diagnozie, budowaniu współpracy i rozwoju liderów. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz porozmawiać o normach, relacjach i sposobie działania w swojej firmie.

Źródło audycji: Radio TOK FM. Materiał powstał na podstawie opisu audycji i stanowi autorskie opracowanie Instytutu Gaussa.

Szczegóły audycji:
6 listopada 2016 · 41 minut
Prowadząca: Marzena Mazur
Goście: dr hab. Monika Gładoch i Dariusz Ambroziak