Co robimy · Praca z zespołami

Współpraca w zespole: od celów firmy do konkretnych zadań

Każdy robi swoje, ale czy ta praca wspiera strategię firmy? Pomagamy zespołom przełożyć kierunek rozwoju organizacji na zgodne cele i konkretne zadania. Pracujemy nad postawami wobec współpracy i wiedzą o sobie nawzajem, żeby ludzie potrafili wspólnie te zadania realizować.

Pracujemy z zespołem i jego menedżerem, uwzględniając współpracę z innymi działami. Wspieramy przede wszystkim rozwijające się firmy od kilku do około 200 osób.

Porozmawiajmy o współpracy w Twoim zespole

Od kierunku firmy do codziennej pracy

Strategia firmyCo firma chce osiągnąć?Kierunek rozwoju i priorytety.
Cele zespołuJak wspierają realizację strategii firmy?Uzgodnione cele wyznaczają kierunek pracy zespołu.
Konkretne zadaniaKto, co i do kiedy wykonuje?Rezultaty, odpowiedzialność i terminy.

Wyniki pracy i ocena efektów: Na ile osiągamy cele zespołu i wspieramy realizację strategii firmy?

Kiedy warto zacząć

Co utrudnia współpracę w zespole?

Każdy dział realizuje własny plan, ale ich priorytety kolidują ze sobą.
Ludzie przekazują zadania bez uzgodnienia, czego potrzebuje kolejna osoba.
Nie wiadomo, kto ma potrzebną wiedzę, kto może pomóc i kiedy należy go włączyć.
Część osób jest przeciążona, podczas gdy możliwości innych pozostają niewykorzystane.
Problemy wracają do menedżera, choć zespół mógłby rozwiązywać część z nich samodzielnie.
Rozmowy o współpracy kończą się ogólnymi deklaracjami, bez zmiany sposobu działania.

Nie zakładamy, że przyczyną są niechęć pracowników lub brak umiejętności komunikacyjnych. Sprawdzamy również cele, zasady podejmowania decyzji, dostępność informacji i warunki pracy.

Nasze podejście

Co porządkujemy w pracy zespołu?

Zadania wyprowadzamy z celów zespołu, a cele zespołu z kierunku działania firmy. Postawy wobec współpracy i wiedza wzajemna pomagają ustalić, jak i z kim te zadania realizować. To cztery obszary pracy, nie sztywna sekwencja ani obietnica automatycznej poprawy wyników.

01 · CELE

Po co potrzebujemy współpracy?

Uzgadniamy cele zespołu wspierające realizację strategii firmy. Sprawdzamy, czy cele poszczególnych osób, zespołu i innych działów prowadzą do zgodnych działań. Nie muszą być identyczne. Określamy, po jakich wynikach ocenimy ich osiągnięcie. Przyglądamy się też temu, czy priorytety, wskaźniki i sposób rozliczania pracy nie zachęcają do działań sprzecznych z uzgodnionymi celami.

Co otrzymuje zespół?
Uzgodnione cele, priorytety i kryteria rozstrzygania konfliktów między nimi.

02 · POSTAWY

Jak podchodzimy do współpracy?

Przyglądamy się postawom wobec konkretnych spraw: dzielenia się wiedzą, konsultowania decyzji, zgłaszania błędów i pomocy innym działom. Rozmawiamy o sytuacjach z codziennej pracy oraz związanych z nimi przekonaniach, doświadczeniach i emocjach. Nie dzielimy ludzi na „pozytywnych” i „negatywnych” ani nie zastępujemy diagnozy etykietą „trudny człowiek”.

Co otrzymuje zespół?
Uzgodnienia dotyczące zachowań, których potrzebuje we wspólnej pracy, oraz sposobu reagowania na rozbieżności.

03 · WIEDZA WZAJEMNA

Co wiemy o sobie nawzajem w pracy?

Porządkujemy wiedzę o kompetencjach, doświadczeniu, odpowiedzialności i dostępności członków zespołu. Ustalamy, kto wie co, z czym można się do niego zwrócić i jakich informacji potrzebuje do działania.

Co otrzymuje zespół?
Praktyczną mapę wiedzy i możliwości oraz zasady korzystania z nich. Nie katalog informacji o życiu prywatnym.

04 · ZADANIA

Co konkretnie robimy, żeby osiągnąć cele?

Każde zadanie łączymy z celami, które ma wspierać: określamy rezultat, osobę odpowiedzialną, termin i kryterium wykonania. Uzgadniamy potrzebną współpracę oraz decyzje. Sprawdzamy też, czy zadanie wspiera strategię firmy, czy pochłania czas bez uzasadnionego wkładu w cele lub obowiązki organizacji.

Co otrzymuje zespół?
Plan konkretnych zadań powiązanych z celami oraz zasady ich realizacji i przekazywania.

Współpraca nie oznacza, że wszyscy robią wszystko razem

Gdy potrzebne jest wspólne wypracowanie rozwiązania, łączymy wiedzę i perspektywy. Gdy wystarczy uzgodnienie kolejności lub przekazanie informacji, porządkujemy koordynację. Pozostawiamy miejsce na samodzielność i specjalistyczną odpowiedzialność.

Nawet przy deklarowanej zgodności celów ludzie mogą inaczej rozumieć jakość, pilność, odpowiedzialność czy potrzeby klienta. Uzgadniamy, co te pojęcia oznaczają przy konkretnych zadaniach. Potrzebujemy porozumienia wystarczającego do wspólnego działania, nie jednomyślności we wszystkich sprawach.

Od kierunku do wykonania

Jak cele firmy przekładamy na konkretne zadania?

Cele zespołu mają wspierać realizację strategii firmy i wyznaczać kierunek codziennej pracy. Z nich wyprowadzamy konkretne zadania. Wyniki uzyskane w tej pracy pozwalają ocenić, na ile cele osiągnięto. „Poprawić współpracę” to za mało, żeby zaplanować działania i sprawdzić ich efekty.

Pomagamy przełożyć strategię biznesową na strategię organizacyjną. Co organizacja chce osiągnąć, jakie ma priorytety i zobowiązania? Zespół nie tworzy własnego planu w oderwaniu od strategii.
Uzgadniamy cele zespołu. Jak wspierają realizację strategii firmy? Uzgadniamy je z menedżerem i innymi działami, sprawdzając konflikty priorytetów. Określamy też, po jakich wynikach będziemy oceniać ich osiągnięcie.
Pomagamy określić najważniejsze zadania. Co trzeba wykonać, kto odpowiada, do kiedy i po czym poznamy wykonanie? Wskazujemy osoby, z którymi należy współpracować, oraz potrzebne decyzje i informacje.
Oceniamy wyniki w odniesieniu do celów. Sprawdzamy nie tylko, czy zadania wykonano, ale także, na ile uzyskane wyniki oznaczają realizację celów zespołu i wspierają strategię firmy. Jeśli nie wnoszą oczekiwanego wkładu, przyglądamy się założeniom i korygujemy plan.

Czy to zadanie wspiera strategię firmy?

Do każdego zadania dopisujemy odpowiedź: „To działanie wspiera następujący cel / następujące cele… poprzez…”. Jeżeli nie potrafimy wskazać związku, sprawdzamy, czy zadanie wynika z obowiązku prawnego, bezpieczeństwa lub utrzymania działania firmy. Gdy nie ma takiego uzasadnienia, proponujemy je zmienić, uprościć albo z niego zrezygnować — decyzję uzgadniamy z właściwą osobą.

Przykład hipotetyczny · nie wynik klienta

Od strategii sprzedaży do zadania zespołu

Kierunek firmy: Rozwijać sprzedaż, dotrzymując zobowiązań wobec klientów.

Cele zespołu sprzedaży i realizacji: Przygotowywać kompletne oferty, potwierdzać realny zakres i termin realizacji oraz ograniczać zwroty ofert do uzupełnienia. Dla tych celów zespół uzgadnia kryteria oceny i terminy przeglądu.

Konkretne zadanie: Kierownik realizacji, wspólnie z przedstawicielem sprzedaży, przygotuje do końca pierwszego tygodnia pilotażu listę informacji potrzebnych do potwierdzenia zakresu i terminu oferty. Sprawdzi ją na dziesięciu ostatnich ofertach. Rezultatem będzie uzgodniona lista z określeniem, kto dostarcza poszczególne informacje i kto potwierdza możliwość realizacji.

Sprawdzenie wkładu: W kolejnych ofertach zespół oceni liczbę zwrotów do uzupełnienia i czas potrzebny do potwierdzenia warunków. Samo stworzenie listy nie dowodzi poprawy — trzeba sprawdzić, czy jest stosowana i czy pomaga osiągać uzgodnione cele.

Jak pracujemy z zespołem?

Rozpoznajemy sytuację

Ustalamy problem z menedżerem i zespołem. Dobieramy źródła danych: rozmowy, obserwację pracy, analizę zadań i dostępnych wskaźników. Oddzielamy trudności wynikające z celów, zasad współpracy i organizacji pracy od potrzeb rozwojowych poszczególnych osób. Przed zbieraniem informacji określamy ich przeznaczenie, odbiorców wyników i zasady poufności.

Co otrzymujesz?
Opis przeszkód we współpracy oraz propozycję zakresu działania.

Wypracowujemy ustalenia

Podczas warsztatów i konsultacji pracujemy nad celami, postawami, wiedzą wzajemną i zadaniami. Włączamy osoby z innych działów, jeśli bez ich udziału nie da się rozwiązać problemu.

Co otrzymujesz?
Uzgodnione zasady, priorytety zmian i osoby odpowiedzialne za ich wdrożenie.

Testujemy w codziennej pracy

Zespół stosuje ustalenia przy rzeczywistych zadaniach. Menedżer wspiera ich wdrożenie, a konsultant pomaga analizować trudności i wprowadzać korekty. Nie kończymy na deklaracjach z warsztatu.

Co otrzymujesz?
Wsparcie we wdrożeniu i skorygowane rozwiązania dopasowane do praktyki.

Oceniamy zmianę

W uzgodnionym terminie wracamy do punktu wyjścia. Sprawdzamy, które zasady działają, co nadal blokuje pracę i czy potrzebne są zmiany poza samym zespołem.

Co otrzymujesz?
Ocenę postępów, opis ograniczeń i rekomendacje dalszych działań.

Narzędzia w pracy z zespołami

Korzystamy z aplikacji collaboration.tech

W pracy nad współpracą w zespole korzystamy również z trzech aplikacji:

Aplikacje są częścią pracy z zespołem — nie zastępują uzgodnienia celów, rozmowy o codziennych trudnościach ani wdrożenia konkretnych zmian. Punktem odniesienia pozostaje to, czy sposób współpracy i wykonywane zadania wspierają cele firmy.

Rozwiązania zostają w firmie

Przekazujemy uzgodnione rozwiązania i uczymy zespół oraz menedżera, jak z nich korzystać, oceniać ich działanie i wprowadzać korekty. Rozwijamy samodzielność zespołu, zamiast stale zastępować go w pracy.

Uzgodnione cele zespołu z opisem ich wkładu w strategię firmy.
Mapa wiedzy, kompetencji i odpowiedzialności.
Zasady współpracy oraz przekazywania zadań i informacji.
Ustalenia dotyczące decyzji, konsultacji i reagowania na trudności.
Plan: cele → zadania → rezultaty → osoby odpowiedzialne → terminy → kryteria wykonania.
Sposób sprawdzania wykonania zadań oraz ich wkładu w osiąganie celów.

Zakres materiałów dopasowujemy do diagnozy. Nie każdy zespół potrzebuje wszystkich elementów.

Po czym poznamy, że współpraca się zmienia?

Przed wdrożeniem wybieramy wskaźniki związane z problemem zespołu. Mogą obejmować terminowość przekazania zadań, liczbę poprawek wynikających z brakujących ustaleń, czas oczekiwania na decyzję lub liczbę spraw niepotrzebnie kierowanych do menedżera.

Rozmowy z zespołem i menedżerem uzupełniają dane o pracy. Sprawdzamy też inne okoliczności: obciążenie, zmiany składu czy liczbę zamówień. Sam wzrost satysfakcji lub lepszy wynik po warsztacie nie dowodzi, że to interwencja spowodowała poprawę.

Przykład hipotetyczny · nie wynik klienta

Sprzedaż i realizacja mają wspólnego klienta, ale różne priorytety

Sprzedaż chce szybko złożyć ofertę. Realizacja potrzebuje kompletnych danych, żeby ocenić termin i zakres pracy. Zadania wracają do poprawek, a obie strony uznają, że druga utrudnia działanie.

Uzgadniamy cele dotyczące obsługi zamówień, omawiamy oczekiwania wobec współpracy, określamy, kto ma potrzebną wiedzę, i ustalamy, kiedy go włączyć. Następnie zespół doprecyzowuje informacje wymagane przy przekazaniu zamówienia oraz odpowiedzialność za decyzje. Efekty można sprawdzać po liczbie zwrotów do uzupełnienia i czasie realizacji.

Z naszej praktyki

Od indywidualnej pracy do współpracy zespołu

W opisanym na naszej stronie dziale projektowym punktem wyjścia były indywidualny przydział zadań i nierówne obciążenie. Praca obejmowała uzgodnienie celów, praktyk działania oraz współpracę z pozostałą częścią firmy. Zespół wprowadził regularne planowanie, a projektanci zaczęli wcześniej wnosić wiedzę techniczną do przygotowania ofert.

Przeczytaj case study: sprawny i efektywny zespół

To opis konkretnej interwencji, nie gwarancja takich samych rezultatów w każdej firmie.

Mała książeczka o współpracy

Nasze podejście do pracy z zespołami rozwijamy również w publikacjach. „Mała książeczka o współpracy” Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego pomaga rozróżnić współpracę, koordynację i wymianę informacji. Może być punktem wyjścia do rozmowy o tym, czego rzeczywiście potrzebuje zespół.

Poznaj Małą książeczkę o współpracy

Pytania o pracę nad współpracą w zespole

Czy to szkolenie z komunikacji lub integracja zespołu?

Nie sprowadzamy usługi do jednego szkolenia ani wydarzenia integracyjnego. Punktem wyjścia jest problem we wspólnej pracy. Warsztaty lub rozwój konkretnych umiejętności mogą być częścią procesu, jeśli odpowiadają rozpoznanym potrzebom.

Czy cele wszystkich osób w zespole muszą być takie same?

Nie. Poszczególne osoby i działy mogą mieć różne cele i role. Ważne, żeby cele były zgodne, nie prowadziły do sprzecznych działań i żeby było jasne, jak rozstrzygać konflikt priorytetów. Nie chodzi o jednakowe zadania dla wszystkich.

Czy wykonanie wszystkich zadań oznacza osiągnięcie celów?

Nie. Można wykonać zaplanowane działania, a nie uzyskać potrzebnych wyników. Dlatego oddzielamy kryteria wykonania zadań od oceny osiągnięcia celów. Sprawdzamy, czy rezultaty zadań wniosły oczekiwany wkład, a jeśli nie — analizujemy przyczyny i korygujemy plan.

Co oznacza wiedza wzajemna?

To wiedza o tym, kto ma jakie kompetencje, doświadczenie i odpowiedzialność, czego potrzebuje do pracy oraz kiedy może pomóc. Nie wymaga ujawniania prywatnych informacji ani dopasowywania ludzi do jednej etykiety osobowości.

Czy menedżer bierze udział w procesie?

Tak. Ustalamy jego udział w diagnozie, wypracowaniu zasad i wdrożeniu. Pomagamy mu uzasadniać priorytety za pomocą argumentów i danych, korzystać z wiedzy pracowników przy planowaniu oraz rozstrzygać konflikty celów. Bez decyzji dotyczących priorytetów, uprawnień i warunków pracy część ustaleń zespołu może pozostać niewykonalna.

Czy można pracować nad współpracą między działami?

Tak. Jeżeli problem występuje przy przekazywaniu pracy między zespołami, obejmujemy analizą te zależności i zapraszamy właściwe osoby do uzgodnień. Sam warsztat wewnątrz jednego działu może nie wystarczyć.

Kiedy praca z zespołem może nie wystarczyć?

Gdy przyczyną są sprzeczne cele firmy, brak uprawnień, niewystarczające zasoby lub sposób premiowania utrudniający współpracę, potrzebne mogą być decyzje na poziomie organizacji. Wskazujemy te ograniczenia, zamiast oczekiwać, że zespół rozwiąże je sam.

Ile trwa proces i ile kosztuje?

Zakres, harmonogram i wycenę ustalamy po rozmowie o problemie, liczbie zespołów i potrzebnym wsparciu. Oddzielamy diagnozę, wypracowanie ustaleń, wdrożenie i ocenę efektów. Nie zakładamy z góry, że wystarczy jedno spotkanie.

Pierwszy krok

Gdzie zatrzymuje się współpraca w Twoim zespole?

Opowiedz o zadaniu, które wraca do poprawek, opóźnia się lub wymaga ciągłej interwencji menedżera. Wspólnie ustalimy, czy zacząć od celów, postaw, wiedzy wzajemnej czy organizacji zadań.

Umów rozmowę o współpracy w zespole