Najważniejsze informacje
Zespół: Pięciu projektantów, dwóch asystentów i jeden kierownik w firmie deweloperskiej
Punkt wyjścia: Indywidualny przydział zadań, nierówne obciążenie pracą i brak regularnych spotkań całego zespołu
Rezultat: Cotygodniowe planowanie, lepsze równoważenie obciążenia oraz większa rola projektantów w przygotowywaniu ofert
Kontekst
Dział projektowy funkcjonował raczej jako zbiór indywidualnych specjalistów niż zespół. Zadania przydzielano osobno, pomoc organizowano doraźnie, a priorytety, dostępność i potrzeby klientów rzadko analizowano razem.
Wyzwanie biznesowe
Dział potrzebował zwiększyć produktywność i przejść od indywidualnego wykonywania zadań do współpracy, nie tracąc specjalistycznej odpowiedzialności za poszczególne projekty.
Co pokazała diagnoza
- Ocena menedżerów i członków zarządu wskazała rezerwy zarówno w produktywności, jak i we współpracy.
- Sprawdziliśmy, czy zespół ma jasno określone cele i czy organizacja pracy pomaga je osiągać.
- Przeanalizowaliśmy także współpracę działu projektowego z pozostałą częścią organizacji oraz miejsca, w których ginęły informacje lub odpowiedzialność.
Co zrobiliśmy
- Poprowadziliśmy warsztaty służące zdefiniowaniu celów działu zgodnych z celami organizacji.
- Zespół określił zadania i praktyki pracy potrzebne do realizacji tych celów.
- Warsztaty zwiększyły spójność postaw w sprawach wpływających na współpracę i podejmowanie decyzji.
- Konsultacje koncentrowały się na zwiększeniu roli działu w przygotowywaniu i negocjowaniu ofert dla klientów.
Rezultaty
- Dział wprowadził cotygodniowe spotkania służące analizie priorytetów i optymalizacji przydziału zadań.
- Obciążenie pracą stało się bardziej zrównoważone i widoczne.
- Projektanci dołączyli do zespołów ofertowych jako konsultanci, wcześniej wnosząc wiedzę techniczną do rozmów handlowych.
- Wzrosła liczba projektów prowadzonych równocześnie.
Jako zespół odczuwamy mniej stresu i łatwiej radzimy sobie z większym obciążeniem pracą.
Perspektywa klienta
Co pokazuje to studium przypadku
Efektywność zespołu zależy od czegoś więcej niż relacje. Rośnie, gdy ludzie mają zgodne cele, widoczne obciążenie, regularnie koordynują działania i rozumieją swój wkład w procesy wykraczające poza własny dział.
