Instytut Gaussa

W codziennych rozmowach, zarówno w życiu osobistym, jak i w biznesie, często słyszy się, że współpraca bywa wyzwaniem. Kiedy wspólnie realizujemy zadania, naturalnie określamy to mianem współpracy. Rodzi się jednak pytanie, czy jest to jedynie proste „robienie czegoś razem”, czy może znacznie bardziej złożone zjawisko społeczne, które wymaga głębokiego zrozumienia. Dla zapewnienia efektywnej współpracy w organizacji, konieczne jest przyjęcie tej drugiej perspektywy .

Czym jest „Współpraca” i czym nie jest?

Potoczna definicja współpracy, mówiąca o „działalności prowadzonej wspólnie przez jakieś osoby”, choć słuszna, nie oddaje jej pełnego, organizacyjnego wymiaru. Kluczowe jest zrozumienie, że prawdziwa współpraca to znacznie więcej niż tylko „robienie czegoś razem” (patrz „Mała książeczka o współpracy”). Na przykład, inżynierowie przygotowujący różne części programu komputerowego działają razem w jakimś zadaniu, ale nie zawsze jest to równoznaczne z efektywną współpracą w sensie organizacyjnym. Sama koordynacja zadań czy równoczesne działanie nie wystarczą do osiągnięcia pełnej synergii.

Istotą współpracy są cele grupowe, które funkcjonują niezależnie od celów poszczególnych osób, choć mogą być z nimi zgodne. Prawdziwa współpraca wykracza poza sumę indywidualnych wysiłków i nie polega na prostym połączeniu pojedynczych celów, ani na posiadaniu tożsamych celów indywidualnych. Bez jasno zdefiniowanych celów grupowych, które są zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich uczestników, istnieje ryzyko, że nawet wspólne przedsięwzięcie zakończy się niepowodzeniem, frustracją i brakiem oczekiwanych rezultatów.

Współpraca bywa również mylona z kilkoma innymi zjawiskami. Po pierwsze, często określa się ją jako przeciwieństwo rywalizacji. Jest to jednak mylące, ponieważ brak rywalizacji nie oznacza automatycznie współpracy. Współpraca opiera się na zgodności pomiędzy celami na różnym poziomie, podczas gdy współzawodnictwo bazuje na konflikcie pomiędzy celami indywidualnymi lub grupowymi. Brak zgodności celów oznacza niski poziom współpracy, ale nie musi oznaczać konfliktu.

Po drugie, współpraca jest często mylona z dobrymi relacjami między ludźmi lub subiektywnym poczuciem współpracowania. Pracownicy mogą oceniać współpracę jako pozytywną, ponieważ po prostu się lubią, a nie dlatego, że efektywnie współpracują w kontekście osiągania celów organizacyjnych. Ważne jest, aby rozróżnić samo zjawisko współpracy od jej oceny czy relacji społecznych.

Warto też zauważyć, że w organizacji współpraca to proces, który zmienia się w czasie a nie pojedyncze zachowania pracownika.

Konsekwencje braku odpowiedniego poziomu współpracy w organizacji

Brak efektywnej współpracy, zwłaszcza pomiędzy różnymi działami organizacji, prowadzi do szeregu negatywnych konsekwencji, które mogą znacząco obniżyć efektywność całej firmy. Jednym z najpoważniejszych problemów jest pogłębianie się tzw. „silosowości”. W takiej sytuacji, poszczególne części organizacji mogą funkcjonować, ale ich wspólne działanie jest zaburzone. Cele działów niekoniecznie są zgodne lub zsynchronizowane z nadrzędnymi celami całej firmy, co rodzi konflikty i brak spójności. Na przykład dział sprzedaży ma sprzedać jak najwięcej a dział produkcji ma produkować w jak najwyższej jakości, co może wpływać na rzeczywiste zdolności produkcyjne.

Problem ze współpracą ma również bezpośrednie konsekwencje dla motywacji pracowników. Kiedy ludzie nie widzą sensu we współpracy między działami, skupiają się głównie na swoich celach indywidualnych, tracąc z oczu cele organizacji. To uderza w ich zaangażowanie i poczucie sprawczości. Pracownicy mogą odmawiać udziału w badaniach czy projektach, jeśli czują, że wnioski z poprzednich działań nie zostały wdrożone, co dodatkowo pogłębia apatię i brak zaufania do zarządu. Sytuacja, w której deklaruje się potrzebę zwiększenia współpracy, ale nie podejmuje rzeczywistych działań, prowadzi do tego, że poziom współpracy rośnie jedynie wewnątrz zespołów, podczas gdy spada między działami. Takie zjawisko widzimy w badaniach podłużnych prowadzonych w organizacjach.

Korzyści związane z aktywnym zwiększaniem poziomu współpracy w organizacji

Zajęcie się współpracą w organizacji, rozumianą jako złożone zjawisko społeczne, przynosi wymierne korzyści, które mają wpływ na wszystkie obszary funkcjonowania firmy. Aktywne kształtowanie i wspieranie współpracy umożliwia:

• Podnoszenie sprawności działania różnych organizacji: Dotyczy to nie tylko przedsiębiorstw komercyjnych, ale także instytucji rządowych, samorządowych czy pozarządowych. Sprawna współpraca optymalizuje procesy i zwiększa ogólną wydajność.
• Rozwiązywanie złożonych problemów: W obliczu skomplikowanych wyzwań, takich jak problemy ekologiczne czy epidemie, efektywna współpraca między podmiotami jest kluczowa dla znalezienia skutecznych rozwiązań. W biznesie przekłada się to na zdolność do pokonywania trudności rynkowych i operacyjnych.
• Zwiększanie innowacyjności biznesu: Kiedy ludzie efektywnie współpracują, wymiana wiedzy i pomysłów staje się naturalnym procesem. To sprzyja kreatywności i tworzeniu nowych rozwiązań, produktów czy usług, co jest fundamentem innowacji. Pamiętajmy, że innowacyjność jest procesem społecznym, który wymaga dobrego poziomu współpracy.
• Rozwiązywanie konfliktów: Efektywna współpraca opiera się na zrozumieniu celów i perspektyw innych stron. Pozwala to na konstruktywne rozwiązywanie sporów, zarówno politycznych, społecznych, jak i wewnętrznych konfliktów organizacyjnych.
• Zwiększanie sukcesów w sportach zespołowych i bycie bardziej konkurencyjnym międzynarodowo: Choć wydaje się to metaforą, zasady współpracy w sporcie przekładają się na biznes. Zgrane zespoły, które działają według wspólnych jasnych celów zespołowych, osiągają lepsze wyniki. W skali makro, zdolność do współpracy między organizacjami czy nawet państwami zwiększa konkurencyjność na arenie międzynarodowej.
• Synchronizowanie zespołów: Jak pokazało doświadczenie firm mierzących się ze wzrostem liczby pracowników, synchronizacja zespołów jest konieczna. Zasada „making large teams working like small teams” opiera się na ciągłym synchronizowaniu i rozwiązywaniu problemów, co pozwala komórkom działać według ponad „komórkowego celu” – czyli współpracować.

Jak zapraszać do współpracy?

Aby współpraca mogła zaistnieć, niezbędne jest spełnienie pewnych warunków. Brak procedur, odpowiednich kompetencji czy poczucia potrzeby współpracy to czynniki, które ją uniemożliwiają. Kluczowe jest również zrozumienie kontekstu i historii interakcji społecznych w organizacji. Nowy menedżer, zanim zacznie wprowadzać zmiany, powinien dokładnie poznać, co działo się w zespole od strony społecznej, jakie cele były realizowane i jaki był poziom współpracy w przeszłości.

Zamiast jedynie mówić o współpracy, należy ją aktywnie budować i praktykować. Ludzie powinni być zachęcani do zadawania pytań, takich jak: „Dlaczego mamy konflikt z tamtym działem? Czy wynika to z problemu w rozumieniu celów, czy ze sprzeczności celów organizacyjnych działów i celów firmy?”. Ważne jest, aby zarząd był zaangażowany w budowanie współpracy na wszystkich poziomach, a nie tylko deklarował jej potrzebę. Silnym mechanizmem wzmacniającym współpracę jest wdrożenie takich narzędzi jak strategia organizacyjna.

Podsumowując, współpraca to nie tylko modne hasło, ale skomplikowane zjawisko społeczne, które wymaga świadomego zarządzania. Poprzez zrozumienie jej istoty, eliminowanie barier i aktywne budowanie kultury celów na różnych poziomach społecznej struktury, organizacje mogą znacząco podnieść swoją efektywność, innowacyjność i zdolność do rozwiązywania problemów, co w dzisiejszym dynamicznym świecie jest kluczowe dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu.