Silosy w organizacji: dlaczego sprawne zespoły nie tworzą sprawnej firmy?

Cykl „Współpraca, która pomaga firmie działać” — część 3 z 3.

Sprzedaż realizuje swój plan. Dział operacyjny pilnuje kosztów. Finanse dbają o należności. Każdy menedżer potrafi pokazać, że jego zespół wykonał zadania. Tymczasem klient czeka, reklamacje wracają, a właściciel rozwiązuje kolejne spory między działami.

Sprawność poszczególnych zespołów nie musi przekładać się na sprawność całej organizacji. Jeżeli działy realizują rozbieżne cele, mogą działać dobrze wewnętrznie i jednocześnie utrudniać sobie pracę. To jeden z mechanizmów powstawania silosów organizacyjnych omawianych przez Victora Wekselberga i Dariusza Ambroziaka.

Silos nie musi wyglądać jak otwarty konflikt

Ludzie mogą rozmawiać uprzejmie, regularnie spotykać się i przesyłać raporty. Problem ujawnia się dopiero wtedy, gdy trzeba rozstrzygnąć coś wykraczającego poza granice jednego działu.

Pojawiają się zdania: „U nas wszystko jest zrobione”, „To nie nasza odpowiedzialność” albo „Najpierw niech oni dostarczą swoje”. Zamiast usuwać przeszkodę, zespoły zbierają potwierdzenia, że nie odpowiadają za opóźnienie.

To nie musi być dowód złych intencji. Może być racjonalną reakcją na sposób oceny wyników, przydział odpowiedzialności i brak zasad rozstrzygania konfliktów. Jeżeli menedżer odpowiada wyłącznie za wynik swojego działu, pomoc innemu zespołowi może oznaczać dla niego dodatkowy koszt bez uznania tego wkładu.

Silna współpraca wewnątrz zespołu może współistnieć z silosowością

Zespół może bardzo skutecznie chronić swoich pracowników i realizować swoje priorytety. Trudność pojawia się wtedy, gdy jego działania nie wspierają celów organizacji lub odbywają się kosztem innych części firmy.

Dlatego diagnoza nie powinna kończyć się na pytaniu, jak pracuje się ludziom w ich najbliższym zespole. Potrzebne jest również spojrzenie na zależności między zespołami: uzgadnianie priorytetów, dostęp do informacji, rozstrzyganie sprzecznych oczekiwań i rzeczywiste współdziałanie.

W webinarze eksperci zwracają uwagę na porównywanie współpracy wewnątrz zespołów i pomiędzy nimi, również w kolejnych pomiarach. Rosnąca rozbieżność może być sygnałem pogłębiania się silosowości. Nie oznacza to jednak, że dowolne dwie średnie z ankiety tworzą wiarygodny wskaźnik. Potrzebna jest określona metoda i porównywalny sposób zbierania danych.

Plan sprzedaży nie wyjaśnia jeszcze, jak ma pracować organizacja

Założenie „zwiększamy sprzedaż” wyznacza kierunek biznesowy. Nie odpowiada jednak samo w sobie na pytania: jak zmienić ofertę, co poprawić w obsłudze, jak ustalać terminy i jakie decyzje powinny podejmować poszczególne działy.

W ujęciu omawianym w webinarze strategia organizacyjna łączy oczekiwane wyniki ze sposobem działania firmy. Pomaga przejść od ogólnych kierunków do celów działów i zespołów, a następnie do zadań.

Nie jest to wyłącznie dzielenie liczbowego planu na mniejsze części. Menedżerowie i pracownicy powinni uczestniczyć w ustaleniu, jak ich obszar może wesprzeć cele organizacji. To oni często najlepiej wiedzą, gdzie znajdują się ograniczenia i jakie zmiany są wykonalne. Taką perspektywę warto uwzględnić podczas budowania strategii biznesowej i organizacyjnej.

Przykład: sprzedaż obiecuje, realizacja broni harmonogramu

Poniższa sytuacja jest ilustracją mechanizmu, nie opisem konkretnego klienta.

Firma usługowa zatrudniająca 80 osób chce zwiększać sprzedaż bez pogorszenia jakości. Handlowcy są premiowani za podpisane umowy, a dział realizacji za utrzymanie kosztów w określonych granicach. Sprzedaż obiecuje klientom krótkie terminy. Realizacja odmawia kolejnych wyjątków, ponieważ oznaczają one nadgodziny i przesuwanie wcześniej uzgodnionej pracy.

Z perspektywy obu działów ich działania mają uzasadnienie. Z perspektywy firmy rośnie ryzyko niedotrzymania zobowiązań. Prośba właściciela o lepszą komunikację nie rozstrzyga tego konfliktu.

Potrzebne są konkretne uzgodnienia:

• Jakie terminy można obiecywać bez dodatkowej akceptacji?
• Kto podejmuje decyzję o odstępstwie i na podstawie jakich informacji?
• Jak w ocenie sprzedaży uwzględnić wykonalność zobowiązania?
• Jak w ocenie realizacji uwzględnić potrzeby klientów i rozwój firmy?
• Które decyzje wymagają udziału obu działów?

Nie chodzi o wpisanie wszystkim identycznych wskaźników. Chodzi o zgodne cele oraz zasady, które nie zachęcają jednego działu do przenoszenia problemów na drugi.

Właściciel i zarząd muszą stworzyć warunki

Praca z pojedynczym zespołem może przynieść lokalną poprawę. Nie usunie jednak bariery, której źródłem są sprzeczne oczekiwania zarządu, system premiowania lub sposób podejmowania decyzji na poziomie firmy.

Dlatego warto przyjrzeć się również temu, jak współdziałają osoby zarządzające. Czy razem rozstrzygają problemy dotyczące kilku obszarów? Czy tylko wymieniają informacje o swoich częściach organizacji? Czy decyzje jednego członka zarządu uwzględniają konsekwencje dla pozostałych działów?

Zaangażowanie zarządu nie oznacza zatwierdzania każdej sprawy. Obejmuje określenie kierunków, granic odpowiedzialności i warunków, w których decyzje mogą zapadać niżej. Bez tego menedżerowie pozostają z zadaniem poprawy współpracy, lecz bez wpływu na jej istotne przeszkody.

Jak rozpocząć pracę nad silosami?

Wybierz proces, w którym uczestniczą co najmniej dwa działy, a trudności powtarzają się regularnie. Może to być przygotowanie oferty, obsługa zamówienia, uruchomienie projektu lub rozpatrywanie reklamacji.

Najpierw ustal, co ma otrzymać klient i jakie cele realizuje każda ze stron. Następnie przeanalizuj miejsca oczekiwania, ponownej pracy i eskalowania decyzji. Sprawdź, które bariery wynikają z brakujących informacji, a które ze sprzecznych priorytetów lub uprawnień.

Dopiero wtedy wybierz zmianę: uzgodnienie zasad, modyfikację odpowiedzialności, doprecyzowanie celów albo rozwój potrzebnych umiejętności. Ustal również sposób oceny efektu, na przykład czas od zgłoszenia do decyzji lub liczbę spraw wracających z powodu niepełnych ustaleń. Zmianę wyniku należy rozpatrywać wraz ze zmianami obciążenia, składu zespołu i rodzaju zadań.

Pytania praktyczne

Czy wystarczy zintegrować menedżerów różnych działów?

Lepsze relacje mogą ułatwić rozmowę. Jeżeli jednak menedżerowie nadal są rozliczani z kolidujących rezultatów i nie mogą zmienić zasad pracy, wyjazd integracyjny nie usunie źródła napięcia.

Czy w małej firmie również mogą powstać silosy?

Tak. Nie wymagają rozbudowanej struktury. Mogą pojawić się wszędzie tam, gdzie grupy chronią własne priorytety, a zasady współdziałania i związek z celami firmy pozostają niejasne. Wraz ze wzrostem organizacji warto ponownie sprawdzać, czy rozwiązania wystarczające wcześniej nadal działają.

Współpraca w szerszej perspektywie

„Mała książeczka o współpracy” Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego pokazuje znaczenie współpracy nie tylko w zespole, lecz także w organizacji i poza nią. W kontekście silosów warto wykorzystać tę lekturę do refleksji nad sposobem zarządzania: czy warunki w firmie pomagają działom współdziałać, czy skłaniają je do obrony własnych priorytetów?

Spójrz na firmę, nie tylko na poszczególne zespoły

Jeżeli właściciel stale pośredniczy między działami, warto sprawdzić przyczynę tej zależności. Audyt organizacyjny pomaga przyjrzeć się strategii, decyzjom, odpowiedzialności i współpracy jako powiązanym elementom działania firmy.

Twoja firma rośnie, ale uzgadnianie pracy staje się coraz trudniejsze? Porozmawiajmy o barierach współpracy.

Przeczytaj także wcześniejsze części cyklu:

• Współpraca w firmie: dlaczego dobre relacje nie wystarczają?
• Jak poprawić współpracę w zespole? Trzy obszary, od których warto zacząć

Źródło i charakter opracowania

Artykuł opracowany na podstawie webinaru „Czym różni się współpraca w organizacji od współpracy w zespole?”, z udziałem Dariusza Ambroziaka i Victora Wekselberga, opublikowanego przez Dream Employer Hub w 2023 roku w cyklu Wakacyjna Akademia Lidera. Tekst rozwija omawianą koncepcję współpracy na poziomie organizacji. Przykład 80-osobowej firmy, pytania i proponowana kolejność analizy są opracowaniem redakcyjnym; nie stanowią opisu klienta ani obietnicy rezultatów.