Najważniejsze informacje
Organizacja: Firma z branży budowlanej
Punkt wyjścia: Ceniony ekspert techniczny awansował na stanowisko osoby zarządzającej 52 pracownikami w czterech lokalizacjach
Rezultat: Lepsze planowanie, wyraźniejsza rola menedżerska i skuteczniejszy udział w decyzjach najwyższego kierownictwa
Kontekst
Nowy szef działu był bardzo cenionym inżynierem. Awans zmienił charakter jego pracy: wiedza techniczna nie wystarczała, ponieważ nowa rola wymagała planowania, delegowania, rozumienia finansów i wywierania wpływu w całej organizacji.
Wyzwanie biznesowe
Menedżer musiał przestać traktować nowe stanowisko jako rozszerzenie roli eksperta i zacząć kierować dużym, rozproszonym geograficznie działem, jednocześnie wnosząc wartość do decyzji dotyczących całej firmy.
Co pokazała diagnoza
- Występowała znaczna luka w planowaniu operacyjnym i strategicznym.
- Menedżer stosował zbyt wąski zakres sposobów wywierania wpływu na pracowników.
- Miał trudność z rozumieniem oczekiwań związanych z nową rolą oraz działania organizacji jako całości.
- Brakowało mu podstawowej umiejętności czytania i wykorzystywania dokumentów finansowych firmy w decyzjach zarządczych.
Co zrobiliśmy
- Konsultant pracował z menedżerem w jego rzeczywistym środowisku pracy przez osiem miesięcy.
- Program obejmował dziesięć sesji trwających do trzech godzin oraz dwa krótsze spotkania z prezesem.
- Między sesjami menedżer realizował praktyczne zadania wymagające innego sposobu rozwiązywania bieżących problemów.
- Krótkie konsultacje telefoniczne i mailowe wspierały go w podejmowaniu decyzji, gdy pojawiały się nowe sytuacje.
Rezultaty
- Ograniczył bezpośrednią pracę projektową do wsparcia eksperckiego w wyjątkowych lub szczególnie trudnych przypadkach.
- Poprawił planowanie i zaakceptował, że nie może już organizować czasu wokół swoich wcześniejszych obowiązków technicznych.
- Zmienił sposób komunikacji i stał się wartościowym uczestnikiem spotkań najwyższego kierownictwa.
- Przeszedł od roli kolegi i przyjaciela do roli menedżera, zachowując dobre relacje z zespołem.
Dzięki wsparciu konsultantów Instytutu Gaussa przeszedłem z AutoCAD-a do Excela.
Perspektywa klienta
Co pokazuje to studium przypadku
Rozwój menedżerski jest najbardziej skuteczny, gdy nauka dotyczy rzeczywistych decyzji, terminów i konsekwencji. Celem nie jest rezygnacja z wiedzy technicznej, lecz wykorzystanie jej z perspektywy nowej roli organizacyjnej.
