Najważniejsze informacje
Organizacja: Dynamicznie rosnąca firma deweloperska notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie
Punkt wyjścia: Trzech głównych akcjonariuszy kontrolowało łącznie 70% spółki
Rezultat projektu: Profesjonalny zarząd, uporządkowane role i zasady decyzji właścicielskich
Kontekst
Skala firmy rosła szybciej niż jej sposób zarządzania i podejmowania decyzji właścicielskich. Trzech głównych akcjonariuszy nadal silnie angażowało się w działania operacyjne, jednocześnie różniąc się wizją przyszłości organizacji.
Wyzwanie biznesowe
Właściciele potrzebowali dostosować organizację do nowej skali, ograniczyć napięcia między sobą oraz oddzielić decyzje właścicielskie od codziennego zarządzania bez utraty kontroli nad kierunkiem rozwoju spółki.
Co pokazała diagnoza
- Struktura organizacyjna nie odpowiadała już wielkości i złożoności firmy.
- Decyzje właścicielskie i zarządcze zapadały w nieefektywnych, częściowo nieformalnych procesach.
- Brakowało spójnej strategii właścicielskiej zaakceptowanej przez wszystkich trzech akcjonariuszy.
- Różne wizje rozwoju wpływały na codzienne działania, powodowały konflikty i obniżały produktywność.
Co zrobiliśmy
- Opracowaliśmy profile psychologiczne właścicieli oraz wybranych kluczowych menedżerów, aby zrozumieć style decyzyjne, motywację i możliwe źródła napięć.
- Poprowadziliśmy warsztaty, podczas których akcjonariusze wypracowali akceptowaną przez wszystkich strategię właścicielską.
- Przełożyliśmy strategię właścicielską na strategię organizacji i bardziej przejrzyste zasady ładu korporacyjnego.
- Wsparliśmy zmianę zarządu, wykorzystując diagnozę psychologiczną do wyboru osób zdolnych skutecznie działać w nowej strukturze.
Rezultaty
- W opisie projektu odnotowano ograniczenie napięć właścicielskich po uporządkowaniu zasad podejmowania decyzji. Nie przedstawiamy tego jako wyniku ilościowego pomiaru.
- Jeden z głównych akcjonariuszy opuścił zarząd i przeszedł do preferowanej roli eksperta oraz doradcy.
- Rozpoczął pracę profesjonalny zarząd z wyraźniejszą odpowiedzialnością za prowadzenie biznesu.
- Cztery lata po rozpoczęciu procesu właściciele sprzedali akcje w transakcji o wartości około 500 mln zł.
Granice wnioskowania. Późniejsza transakcja jest informacją o dalszych losach firmy, a nie dowodem, że doradztwo spowodowało sprzedaż lub określoną wycenę. Nie rozdzielamy w tym opisie wpływu zmian organizacyjnych od sytuacji rynkowej, kondycji spółki i pozostałych czynników transakcji. Nie jest to prognoza wyniku dla innej firmy.
Co pokazuje to studium przypadku
Profesjonalizacja rosnącej firmy właścicielskiej nie polega wyłącznie na zmianie stanowisk. Wymaga jawnej strategii właścicielskiej, zgodnych celów organizacyjnych i zasad zarządzania, które rozdzielają odpowiedzialność właścicieli oraz kadry zarządzającej.
