PUBLIKACJA · PERSONEL PLUS · MODELE KOMPETENCYJNE

Budowa modelu kompetencyjnego z zastosowaniem podejścia evidence-based

ŹRÓDŁO: PERSONEL PLUS · MARZEC 2016 · STR. 16–20

Model kompetencyjny jest użyteczny wtedy, gdy opisuje zachowania ważne dla konkretnej organizacji i został zweryfikowany na podstawie danych. Dr Victor Wekselberg pokazuje, dlaczego gotowe katalogi kompetencji oraz modele budowane wyłącznie podczas dyskusji warsztatowej często nie spełniają swojej funkcji.

Autor publikacji źródłowej: dr Victor Wekselberg. Poniżej przedstawiamy omówienie artykułu z „Personel Plus” oraz oznaczone uzupełnienie praktyczne Instytutu Gaussa. Pełny tekst publikacji można pobrać w PDF na końcu wpisu.

W skrócie

• Kompetencje powinny być definiowane jako zachowania możliwe do obserwacji i oceny.
• Model musi wynikać ze strategii, kultury, procesów i specyfiki danej organizacji.
• Decyzje podczas budowy modelu warto opierać na danych, a nie wyłącznie na sile przekonywania uczestników warsztatu.
• Empiryczna weryfikacja pomaga sprawdzić, czy poziomy i zachowania są zrozumiałe oraz rozłączne.
• Model powinien być spójny z procesami HR, w których będzie stosowany: na przykład rekrutacją, oceną i rozwojem pracowników.

Dlaczego gotowy model kompetencyjny nie wystarcza?

Organizacje różnią się strategią, kulturą, sposobem podejmowania decyzji, przepływem informacji i charakterem wykonywanych zadań. Ta sama nazwa kompetencji może więc oznaczać inne zachowania w firmie produkcyjnej, usługowej albo sprzedażowej. Model zaczerpnięty z katalogu nie uwzględnia tych różnic i może okazać się zbyt ogólny, zbyt skomplikowany lub niezrozumiały dla pracowników.

Autor proponuje behawioralne rozumienie kompetencji: jako umiejętności widocznych w działaniu. Dzięki temu można je obserwować w Assessment Center, rozmowach rozwojowych, systemach ocen i innych procesach organizacyjnych. Tak zdefiniowane kompetencje można również sprawdzać empirycznie.

Pięć kroków podejścia evidence-based

Poniższe pięć kroków porządkuje omówienie publikacji źródłowej. Nie jest to druga wersja aktualnego procesu usługi. W poradniku o modelu kompetencyjnym powiązanym z celami firmy rozwijamy te zasady w sześć decyzji praktycznych: od określenia zastosowania modelu po pilotaż, zasady użycia i przegląd. Publikacja wyjaśnia podejście do danych; poradnik pomaga zaplanować pracę.

1. Zdefiniowanie celów i potrzeb informacyjnych. Określenie, do czego model będzie wykorzystywany oraz jakie dane o strategii, kulturze i procesach są potrzebne.
2. Zbieranie dowodów. Rejestrowanie decyzji uczestników warsztatów i gromadzenie danych także poza samą dyskusją.
3. Analiza danych. Sprawdzanie zgodności ocen, rozłączności kompetencji oraz tego, czy zachowania zostały przypisane do właściwych poziomów.
4. Prezentowanie informacji. Pokazywanie wyników w sposób, który umożliwia zespołowi szybkie i świadome decyzje.
5. Podejmowanie decyzji opartych na dowodach. Wybór kompetencji, poziomów i zachowań na podstawie zebranych informacji, a nie intuicji lub pozycji uczestników.

Model kompetencyjny nie powinien być zbiorem dobrze brzmiących haseł. Jego jakość zależy od tego, czy opisane zachowania są zrozumiałe, obserwowalne i potwierdzone danymi z organizacji.

Wniosek redakcyjny Instytutu Gaussa

Najważniejsze założenia dobrego modelu

• Każda organizacja potrzebuje własnej, lokalnie dopasowanej definicji kompetencji.
• Wybór kompetencji wynika ze strategii, wartości i rodzaju działalności.
• Zarząd powinien uczestniczyć w budowie i wdrażaniu modelu.
• Opisy muszą być proste, zapamiętywalne i możliwe do wykorzystania w codziennej pracy.
• Elementy modelu wymagają weryfikacji empirycznej.
• W pracach powinny uczestniczyć osoby z różnych szczebli i części organizacji.
• Model musi być łatwy i bezpieczny w użyciu.
• Powinien stanowić podstawę rekrutacji, rozwoju, oceny i innych procesów HR.

Co organizacja zyskuje dzięki weryfikacji?

Analiza danych pozwala wychwycić niejasne opisy, nadmiernie podobne kompetencje oraz różnice w interpretacji zachowań między działami. Autor opisuje przykład kompetencji „innowacyjność”, której poziomy były inaczej rozumiane w księgowości i redakcji. Taka informacja jest ważnym sygnałem: jedna ogólnofirmowa definicja nie zawsze będzie rzetelnie opisywać oczekiwania wobec wszystkich pracowników.

Włączenie szerokiej grupy interesariuszy zwiększa zrozumienie modelu i ułatwia jego wdrożenie. Sprawdzone empirycznie poziomy kompetencji mogą następnie wspierać rozmowy rozwojowe, selekcję, ocenę pracowników i projektowanie narzędzi HR.

Przykład praktyczny: od hasła do obserwowalnego zachowania

Uzupełnienie Instytutu Gaussa — przykład hipotetyczny. Poniższy przykład ilustruje sposób pracy z opisem kompetencji. Nie jest opisem projektu klienta, cytatem z publikacji ani gotową, zwalidowaną skalą oceny.

Załóżmy, że w rozwijającej się firmie zadania często wracają z kolejnego działu do poprawy. W modelu kompetencyjnym zapisano jedynie: „Dobrze współpracuje z innymi”. Taki opis pozostawia oceniającym dużą swobodę: jedna osoba pomyśli o uprzejmości, druga o szybkości odpowiedzi, a trzecia o jakości przekazanej pracy.

• Problem w pracy: Osoba przekazująca zadanie i jego odbiorca inaczej oceniają, kiedy wynik nadaje się do wykorzystania.
• Przykładowy wskaźnik zachowania: „Przed przekazaniem zadania do kolejnego działu uzgadnia z odbiorcą kryteria przyjęcia wyniku”.
• Materiał do oceny: Konkretne sytuacje przekazywania pracy oraz ustalenia dotyczące wyniku — nie ogólne wrażenie, że ktoś jest pomocny.
• Warunki organizacyjne: Zgodne cele obu działów, wskazany odbiorca zadania i uprawnienia do uzgadniania kryteriów. Brak tych warunków nie jest automatycznie brakiem kompetencji pracownika.

Taki opis jest punktem wyjścia do sprawdzenia, a nie gotowym rozwiązaniem. Trzeba ustalić, czy zachowanie jest ważne dla danej roli, czy pracownik ma możliwość je stosować i czy różni oceniający podobnie interpretują ten sam przykład. Pojedynczy wskaźnik nie wystarcza do oceny całej kompetencji.

Jak sprawdzić model kompetencyjny przed wdrożeniem?

Jako praktyczne rozwinięcie podejścia opisanego w publikacji proponujemy cztery pytania do pilotażu modelu:

1. Czy opis odnosi się do rzeczywistej pracy? Zbierz przykłady sytuacji, w których dane zachowanie jest potrzebne. Sprawdź, jaki problem pomaga rozwiązać.
2. Czy oceniający rozumieją go podobnie? Poproś ich o niezależną ocenę tych samych sytuacji, a następnie przeanalizuj rozbieżności i popraw niejasne sformułowania.
3. Czy poziomy rzeczywiście różnią się zachowaniem? Opisz, co pracownik robi inaczej na każdym poziomie. Sama zmiana słów „dobrze” na „bardzo dobrze” nie wyjaśnia różnicy.
4. Czy wynik pomaga podjąć decyzję? Sprawdź, czy na jego podstawie można wskazać konkretne działanie rozwojowe, wymaganie wobec roli albo zmianę warunków pracy.

Granica wnioskowania: Zgodność ocen nie dowodzi jeszcze, że model przewiduje wyniki pracy lub poprawia efekty biznesowe. Takie zastosowania wymagają odrębnego sprawdzenia na odpowiednich danych. Pilotaż pomaga wykryć problemy, ale nie zastępuje pełnej walidacji narzędzia.

Wnioski dla psychologii organizacji

• Najpierw kontekst, potem kompetencje. Model powinien wynikać z realnego sposobu działania organizacji.
• Warsztat nie zastępuje pomiaru. Dyskusja pomaga tworzyć rozwiązania, ale dane pozwalają ocenić ich jakość.
• Prostota jest warunkiem użyteczności. Pracownicy muszą rozumieć, jakie zachowania są oczekiwane.
• Model jest elementem systemu. Jego wartość rośnie, gdy porządkuje różne procesy zarządzania ludźmi.
• Dowody pomagają ograniczać ryzyko błędów. Pozwalają poprawić model przed jego wdrożeniem na dużą skalę.

Potrzebujesz modelu kompetencyjnego dopasowanego do organizacji?

Instytut Gaussa projektuje i weryfikuje modele kompetencyjne z wykorzystaniem psychologii organizacji, danych oraz doświadczenia osób znających daną organizację. Jeśli potrzebujesz nowego modelu lub chcesz sprawdzić istniejący, zobacz, jak przebiega budowanie modeli kompetencyjnych i jaki rezultat ustalamy z firmą.

Szczegóły publikacji

• Tytuł źródłowy: Budowa modelu kompetencyjnego z zastosowaniem podejścia evidence-based
• Autor: dr Victor Wekselberg
• Medium: Personel Plus
• Data publikacji: marzec 2016 r.
• Zakres: strony 16–20
• Tematy: modele kompetencyjne, evidence-based HR, kompetencje behawioralne, psychologia organizacji, zarządzanie zasobami ludzkimi
• Opis materiału: opracowanie redakcyjne na podstawie publikacji drukowanej, uzupełnione o oznaczony przykład hipotetyczny i pytania do pilotażu przygotowane przez Instytut Gaussa; pełny tekst źródłowy dostępny w pliku PDF.
• Ilustracja: reprodukcja pierwszej strony publikacji Personel Plus.