Od inżyniera do dyrektora. Jak zmienić sposób pracy po awansie?

Sytuacja wyjściowa: ekspert obejmuje większą odpowiedzialność

Przed awansem inżynier kierował kilkuosobowym zespołem. Miał około 20 lat doświadczenia zawodowego, a jego wiedzę cenili zarówno współpracownicy, jak i klienci. Zagraniczna centrala konsultowała z nim rozwiązania techniczne.

Chętnie pomagał młodszym kolegom, proponował usprawnienia i sprawnie radził sobie ze skomplikowanymi projektami. Objęcie stanowiska dyrektora technicznego wydawało się naturalnym kolejnym krokiem.

Zmieniła się jednak skala i treść jego odpowiedzialności. Nowa rola obejmowała około 70 inżynierów w kilkusetosobowej organizacji. Wymagała także udziału w rozmowach z zarządem o działaniu całej firmy.

Problem: nowe stanowisko, dotychczasowy sposób pracy

Po awansie dyrektor nadal najchętniej zajmował się projektowaniem i bezpośrednim rozwiązywaniem problemów technicznych. W tej pracy był skuteczny i czuł się pewnie. Jednocześnie pozostawało mu zbyt mało czasu na obowiązki wynikające z nowej roli.

Trudności pojawiły się w trzech obszarach.

Przekładanie techniki na biznes

Dyrektor potrafił wyjaśnić, dlaczego rozwiązanie jest interesujące technicznie. Zarząd potrzebował jednak odpowiedzi na inne pytania: co zmieni ono w działaniu firmy, jakie będą jego koszty i konsekwencje organizacyjne?

Sama ekspercka wiedza nie wystarczała, aby uczestniczyć w tych rozmowach i przekonująco przedstawiać rekomendacje.

Organizacja własnej pracy

Bieżące sprawy i nieplanowane rozmowy przerywały pracę wymagającą skupienia. Kalendarz dyrektora był podporządkowany napływającym potrzebom. Trudno było znaleźć czas na analizę, planowanie i przygotowanie decyzji.

Kierowanie większym zespołem

Stała dostępność i osobista pomoc, sprawdzające się w małej grupie, stawały się obciążeniem przy odpowiedzialności za około 70 osób.

Nie chodziło o brak zaangażowania. Dyrektor pracował intensywnie, lecz znaczną część wysiłku nadal kierował na zadania eksperckie. Tymczasem firma potrzebowała, żeby organizował pracę większego zespołu i patrzył na jego działania z perspektywy całego biznesu.

Decyzja firmy: diagnoza i indywidualny program

Prezes chciał zachować doświadczenie cenionego specjalisty, a jednocześnie pomóc mu sprostać wymaganiom stanowiska.

Pierwszym krokiem była diagnoza psychologiczna przeprowadzona przez Instytut Gaussa. Posłużyła do rozpoznania mocnych stron oraz obszarów wymagających rozwoju w nowej roli. Na tej podstawie firma zdecydowała się na indywidualny program trwający około 12 miesięcy.

Punktem odniesienia była rzeczywista praca dyrektora: jego obowiązki, sposób organizowania dnia, współpraca z zespołem i udział w decyzjach biznesowych.

Celem nie było zastąpienie wiedzy technicznej kompetencjami menedżerskimi. Chodziło o to, aby dyrektor potrafił wykorzystywać swoją ekspertyzę w nowym zakresie odpowiedzialności.

Nad czym pracowaliśmy?

1. Przejście od projektowania do zarządzania

Analiza pracy pokazała, że dyrektor nie ma czasu, aby regularnie projektować i jednocześnie realizować obowiązki menedżerskie.

Potrzebna była zmiana proporcji. Wiedza techniczna pozostawała ważna, ale miała służyć przede wszystkim kierowaniu pracą, ocenie rozwiązań i podejmowaniu decyzji. Samodzielne projektowanie mogło być zajęciem okazjonalnym, a nie podstawą dnia pracy.

Był to dla uczestnika jeden z najtrudniejszych elementów zmiany. Projektowanie lubił, dobrze je znał i przez lata budował na nim swój autorytet. Objęcie nowej roli wymagało ograniczenia pracy, która wcześniej przynosiła mu zawodową satysfakcję.

2. Łączenie wiedzy technicznej z konsekwencjami biznesowymi

W pracy z konsultantem dyrektor rozwijał umiejętność przedstawiania rozwiązań przez ich znaczenie dla firmy.

Coraz lepiej posługiwał się analizami i liczbami potrzebnymi do rozmowy z zarządem. Zamiast zatrzymywać się na opisie technicznym, wyjaśniał, co dane rozwiązanie oznacza dla organizacji i dlaczego warto się nim zająć.

3. Uporządkowanie dostępności i rytmu pracy

Dyrektor wprowadził określone godziny rozmów z pracownikami. Pozostawał dostępny dla zespołu, ale chronił też czas na pracę koncepcyjną.

Większego znaczenia nabrały regularne spotkania, rozmowy i praca nad projektami działu. Kierowanie zespołem przestawało opierać się głównie na reagowaniu na kolejne prośby.

Dobre relacje nadal były ważne. Zmienił się sposób ich łączenia z odpowiedzialnością za własną pracę i działanie zespołu.

Przykład zmiany: od postulatu podwyżek do analizy odejść

Firma traciła projektantów z dwu- i trzyletnim stażem. Najpierw inwestowała w ich przygotowanie zawodowe, a następnie część z nich przechodziła do konkurencji.

Analiza przeprowadzona przez dyrektora wskazała, że wynagrodzenia tej grupy były niższe od rynkowych. Konkurenci oferowali pracownikom o około 300–400 zł więcej wynagrodzenia podstawowego.

Zwiększono więc budżet wynagrodzeń najmłodszej stażem grupy o około 6 tys. zł miesięcznie. W opisie projektu odnotowano, że po tej zmianie odpływ pracowników z tej grupy został zatrzymany.

To przykład nowego sposobu działania: rozpoznanie problemu, analiza danych i propozycja skierowana do określonej grupy zamiast ogólnego postulatu zwiększenia wynagrodzeń.

Kwoty dotyczą okresu realizacji opisanego projektu. Materiał źródłowy nie podaje liczebności tej grupy, wskaźnika rotacji ani długości obserwacji po zmianie płac. Nie pozwala więc obliczyć procentowej poprawy ani zwrotu z inwestycji, a także oddzielić wpływu tej decyzji od innych czynników.

Co zmieniło się po programie?

W relacji sporządzonej dwa lata po zakończeniu programu dyrektor nadal pełnił swoją funkcję i regularnie uczestniczył w spotkaniach zarządu.

Opisane zmiany obejmowały:

• Lepsze przedstawianie biznesowych konsekwencji rozwiązań technicznych.
• Większą koncentrację na zarządzaniu zamiast na osobistym wykonywaniu zadań projektowych.
• Bardziej uporządkowany rytm pracy i ograniczenie przerw.
• Wykorzystanie analizy danych do rozwiązania konkretnego problemu kadrowego.

Nie oznaczało to zakończenia wszystkich potrzeb rozwojowych. Prezes nadal dostrzegał obszary, w których dyrektor wymagał wsparcia. Firma zachowała jednak jego wiedzę techniczną, a on lepiej odnajdywał się w roli menedżera.

Perspektywa uczestnika

„Wiesz, zamieniłem AutoCada na Excela”.

Nie chodziło o samą zmianę programu komputerowego. To zdanie podsumowuje przejście od tworzenia rozwiązań technicznych do analizowania ich znaczenia dla organizacji.

Wiedza inżynierska nie przestała być potrzebna. Stała się podstawą innego sposobu pracy.

Wniosek dla firm awansujących specjalistów

W tym przypadku sam awans nie przygotował pracownika do nowej odpowiedzialności. Potrzebne były diagnoza, indywidualna praca i czas na zmianę utrwalonego sposobu działania.

Przed powierzeniem ekspertowi większego zespołu warto określić:

• Za co będzie odpowiadał na nowym stanowisku?
• Jakie decyzje będzie podejmował?
• Z których dotychczasowych zadań powinien zrezygnować?
• Jakiego wsparcia potrzebuje, aby zmienić sposób pracy?
• Po czym firma i sam menedżer poznają, że lepiej radzi sobie w nowej roli?

Diagnoza pomaga ustalić punkt wyjścia. Program rozwojowy powinien odnosić się do wymagań stanowiska i trudności pojawiających się w codziennej pracy.

Twój ekspert obejmuje rolę menedżera?

Jeśli po awansie nadal wykonuje przede wszystkim zadania specjalistyczne, warto przyjrzeć się wymaganiom stanowiska, organizacji jego pracy i potrzebom rozwojowym.

Porozmawiajmy o tym, co utrudnia przejście do nowej roli i jakie wsparcie ma w tej sytuacji sens.

Poznaj Indywidualny Program Rozwojowy →

Umów rozmowę o sytuacji w Twojej firmie

Case study projektu zrealizowanego przez Instytut Gaussa. Opracowanie na podstawie przypadku „Inżynier menedżer” z książki „Pięć wymiarów człowieka”, s. 97–105. W tekście nie ujawniamy tożsamości uczestnika ani firmy. Opis dotyczy pojedynczego projektu i nie stanowi gwarancji podobnych rezultatów w innych organizacjach.