Jak poprawić współpracę w zespole? Trzy obszary, od których warto zacząć

Cykl „Współpraca, która pomaga firmie działać” — część 2 z 3.

„Musimy lepiej współpracować” — to zdanie pada zwykle wtedy, gdy coś już nie działa. Menedżer organizuje spotkanie, zespół ustala zasady komunikacji i przez chwilę jest spokojniej. Po kilku tygodniach wracają jednak te same napięcia. Dlaczego?

Być może zmieniliśmy sposób rozmowy, ale nie przyjrzeliśmy się temu, co kieruje działaniem ludzi. W podejściu Instytutu Gaussa praca nad współpracą obejmuje trzy obszary: zgodność celów, zgodność oceny sytuacji i wiedzę wzajemną potrzebną do realizacji pracy. Ich znaczenie wyjaśniali Dariusz Ambroziak i Victor Wekselberg podczas webinaru „Trzy rzeczy, bez których współpraca w zespole nie działa”.

1. Czy członkowie zespołu mają zgodne cele?

Cel zapisany na slajdzie nie musi kierować codziennymi decyzjami. Warto sprawdzić zarówno to, do czego ma dążyć zespół, jak i to, co jest ważne dla jego członków.

W pierwszym webinarze źródłowego cyklu przywołano przykład działu IT, który chciał poprawić swój wizerunek w organizacji. Na poziomie zespołu uznano to za ważny kierunek. Analiza celów indywidualnych ujawniła jednak, że pracownicy nie traktowali tego dążenia jako istotnego dla siebie. Deklaracja zespołowa nie miała wystarczającego oparcia w ich indywidualnych celach.

To ważne rozróżnienie: można rozumieć potrzebę poprawy i zgadzać się, że firma powinna się nią zająć, a jednocześnie nie być zainteresowanym własnym udziałem w tej zmianie.

Praca menedżera polega więc również na szukaniu rzeczywistych powiązań. Przykładowo — już na potrzeby tego artykułu — pracownik chce rozwijać umiejętność analizy danych, a zespół potrzebuje lepiej rozpoznawać przyczyny reklamacji. Odpowiednio zaprojektowane zadanie może wspierać oba dążenia. Warunkiem są czas, dostęp do danych, wsparcie i jasno uzgodniony rezultat, a nie samo dopisanie obowiązku do listy.

Nie wszystkie cele uda się pogodzić. Wtedy potrzebna jest uczciwa rozmowa o granicach, priorytetach i możliwych rozwiązaniach, zamiast wymuszania deklaracji zaangażowania.

2. Czy podobnie oceniamy sytuację, w której działamy?

Wyobraźmy sobie zespół, który ma poprawić jakość obsługi klienta. Część osób uważa, że jakość jest już bardzo dobra. Inne widzą powtarzające się błędy, a jeszcze inne są przekonane, że oczekiwania klientów są nierealistyczne.

Każda grupa wyciągnie z tej oceny inne wnioski. Jedna będzie broniła obecnego sposobu pracy, druga zaproponuje zmianę, trzecia ograniczenie zobowiązań wobec klientów. Trudność nie musi wynikać ze złej woli. Ludzie mogą opierać się na różnych informacjach i doświadczeniach.

W omawianej koncepcji znaczenie ma zgodność postaw wobec spraw ważnych dla pracy zespołu: oceny jakości, wykonalności projektu, wymagań klienta czy przydatności używanej technologii.

Nie chodzi o to, aby wszyscy powtarzali opinię przełożonego. Różnice trzeba ujawnić i wyjaśnić na podstawie danych. Wymuszona jednomyślność może jedynie ukryć problem. Jeśli jedna osoba widzi ryzyko, którego pozostali nie dostrzegają, jej argumenty trzeba sprawdzić, a nie usuwać je z dyskusji dla zachowania pozornej zgodności.

3. Czy wiemy, na czym możemy się wzajemnie oprzeć?

Wiedza wzajemna nie oznacza znajomości prywatnych zainteresowań wszystkich współpracowników. Chodzi o wiedzę potrzebną do wykonania pracy: kto ma określone umiejętności, jakie doświadczenia może wnieść, kiedy potrzebuje wsparcia i kto może go zastąpić.

Warto umieć odpowiedzieć na konkretne pytania:

• Kto potrafi sprawdzić założenia analizy, a kto jedynie obsługuje narzędzie?
• Kto ma doświadczenie w rozmowie z wymagającym klientem?
• Które zadania może wykonać więcej niż jedna osoba?
• Czy przydzielamy pracę na podstawie sprawdzonych umiejętności, czy utrwalonych opinii?

Tę wiedzę można rozwijać podczas realizacji rzeczywistych zadań, omawiania sposobów ich wykonania i uczenia się od siebie. Deklarację „znam ten obszar” warto uzupełnić informacją, co dokładnie dana osoba potrafi samodzielnie zrobić.

W jakiej kolejności pracować nad tymi obszarami?

Znaczenie celów nie oznacza, że w każdym zespole należy zacząć od bezpośredniej konfrontacji indywidualnych dążeń. W webinarze zwrócono uwagę, że przy silnych napięciach takie działanie może pogłębić konflikt.

Bezpieczniejszym początkiem bywa sprawdzenie ocen sytuacji: co zespół myśli o jakości pracy, trudnościach i wymaganiach. Dopiero na tej podstawie można dobrać sposób rozmowy o celach i wzajemnych oczekiwaniach. Kolejność interwencji zależy od diagnozy, a nie od gotowego scenariusza warsztatu.

Do pierwszego spotkania można wybrać jeden konkretny problem. Niech każdy najpierw samodzielnie opisze, co według niego utrudnia pracę i na jakich danych opiera tę ocenę. Następnie porównajcie odpowiedzi, oddzielcie fakty od interpretacji i ustalcie, czego trzeba się dowiedzieć. To punkt wyjścia do rozmowy, nie samodzielny test poziomu współpracy.

Menedżer potrzebuje czegoś więcej niż dobrych intencji

Gotowość do współpracy i umiejętność jej budowania to nie to samo. Osoba życzliwa może mieć trudność z planowaniem, rozstrzyganiem priorytetów czy prowadzeniem rozmowy o rozbieżnych celach. Z kolei sprawny specjalista nie musi automatycznie być przygotowany do kierowania zespołem.

Dlatego warto oceniać kompetencje menedżera w kontekście jego zadań i warunków organizacyjnych. Nie należy wnioskować o osobowości na podstawie jednego zachowania ani wyjaśniać wszystkich trudności „charakterem ludzi”. Szerszej ocenie służy diagnoza potencjału menedżerów.

Pytania praktyczne

Czy ankieta „Jak oceniasz współpracę w zespole?” wystarczy?

Pokaże opinię respondentów, ale bez doprecyzowania pojęcia może mierzyć głównie atmosferę. Diagnoza powinna odnosić się do określonych mechanizmów współpracy i korzystać z kilku źródeł informacji. Sama średnia ocen nie wyjaśni przyczyn różnic między członkami zespołu.

Po czym poznać, że coś się poprawia?

Przed zmianą należy ustalić, jaki problem chcemy ograniczyć. Można śledzić liczbę ponownie wykonywanych zadań, opóźnienia wynikające z nieuzgodnionych priorytetów lub czas oczekiwania na potrzebne informacje. Są to wskaźniki działania zespołu, a nie bezpośredni pomiar współpracy. Trzeba je interpretować razem z danymi o celach, ocenach sytuacji i sposobie pracy.

Lektura do rozmowy o pracy zespołu

Uzupełnieniem tego artykułu jest „Mała książeczka o współpracy” Victora Wekselberga i Jacka Wasilewskiego. Autorzy przybliżają istotę współpracy i jej zastosowanie w codziennym działaniu. Po lekturze warto wrócić do własnego zespołu z pytaniem: czy potrzebujemy lepszych relacji, sprawniejszej koordynacji, czy pracy nad warunkami współdziałania? Odpowiedź pomoże określić, od czego zacząć zmianę.

Zacznij od jednego rzeczywistego problemu

Nie trzeba rozpoczynać od programu obejmującego wszystkie zespoły. Warto najpierw ustalić, co blokuje konkretną pracę i czy menedżer ma wpływ na jej warunki. Jeżeli potrzebujesz wsparcia w takim rozpoznaniu, porozmawiajmy o Twoim zespole.

Przeczytaj pierwszą część cyklu: Współpraca w firmie: dlaczego dobre relacje nie wystarczają?.

W trzeciej części cyklu: dlaczego poprawa pracy pojedynczych zespołów może nie wystarczyć do poprawy działania całej firmy. Publikacja 5 października 2026 r.

Źródło i charakter opracowania

Artykuł opracowany na podstawie webinaru „Trzy rzeczy, bez których współpraca w zespole nie działa”, z udziałem Dariusza Ambroziaka i Victora Wekselberga, opublikowanego przez Dream Employer Hub w 2023 roku w cyklu Wakacyjna Akademia Lidera. Uzupełnieniem jest przykład działu IT z pierwszego webinaru tej serii: „Współpraca, współdziałanie, zaufanie – o co w tym wszystkim chodzi, część I”. Pozostałe przykłady, pytania praktyczne i propozycje obserwacji efektów są opracowaniem redakcyjnym, a nie wynikami badań ani opisem konkretnego wdrożenia.