Jak wybrać najlepszego menedżera?

Wyzwanie

Zwiększenie obiektywności oceny kandydatów na najlepszych menedżerów HR.

Tło sytuacji

Firma Wolters Kluwer od 2009 roku organizuje prestiżowy konkurs Top HR Manager. Przez pięć pierwszych edycji, do roku 2014, kandydatów nagradzano na podstawie opisów projektów zrealizowanych w ich firmach oraz rozmów z kapitułą konkursu. Jednak wraz ze wzrostem znaczenia konkursu, organizator postanowił poprawić obiektywność oceny kandydatów na najlepszego HR Managera.

Diagnoza problemu

  • Ocena uczestników konkursu odbywała się na podstawie subiektywnych ocen, przez co niekiedy wygrywali ludzie z wątpliwymi kompetencjami HR, których rola w prezentowanych projektach nie była znana.
  • Kapituła konkursu nie dysponowała narzędziem do obiektywnej oceny kompetencji uczestników konkursu, gdyż nie było wtedy takiego narzędzia w Polsce.
  • O sukcesie w konkursie decydowały umiejętności autoprezentacyjne, nie faktyczna sprawność w roli HR Managera.

Rozwiązanie

  • Zbudowaliśmy model kompetencyjny, mierzący 4 kluczowe kompetencje HR: Współpraca, Inicjatywa, Komunikacja, Działania pro biznesowe, zgodny wymogami na stanowisku HR Managera
  • Opracowaliśmy sytuacyjny test decyzyjny do obiektywnej oceny wcześniej zbudowanych kompetencji HR.
  • Przygotowaliśmy klucz do oceny kompetencji i aplikację do pomiaru kompetencji online.
  • Przeprowadziliśmy badania wraz ze stworzeniem raportu dla Kapituły konkursu i jego omówieniem (edycje: 2014, 2015, 2016, 2017, 2018, 2019).
  • Przygotowaliśmy indywidualne raporty dla wszystkich uczestników konkursu i omówiliśmy je z zainteresowanymi.

Efekty

  • Stworzono pierwszy w Polsce model kompetencyjny, dostosowany do specyfiki konkursu oraz branży HR.
  • Opracowano innowacyjne narzędzia pozwalające mierzyć kompetencje kluczowe dla managerów HR: test kompetencyjny wraz z kluczem oraz aplikacji online.
  • W konkursie Top HR Manager roku zaczęto wybierać najbardziej kompetentnych laureatów, co podniosło rangę i wiarygodność wydarzenia.
  • Wyraźnie podniósł się poziom kompetencji HR managerów przystępujących do konkursu.
  • Ponad 800 HR managerów mogło poznać poziom swoich kompetencji HR.

Spotkajmy się

Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.

Start-up wart, a może nie wart inwestycji?

Wyzwanie

  1. Sprawne dojście do kolejnej rundy inwestycyjnej.

Tło sytuacji

Fundusz VC w jednym ze swoich projektów zauważył zagrożenie dla skutecznego przeprowadzenia inwestycji zgodnie z umową inwestycyjną. Tematy związane z oceną samego pomysłu, momentem rynkowym dla danej idei, modelem biznesowym czy finansowaniem były dobrze rozpracowane przez ekspertów funduszu. Dużo trudniej dla VC było poprawnie ocenić potencjał founderów i zespołu. Według badań Billa Grossa takie czynniki w 32% odróżniają udane inwestycje od inwestycji nieudanych. Potrzebne są narzędzia wspierające intuicję VC w poznaniu kompetencji (menedżerskich, przedsiębiorczych i organizacyjnych) founderów i zespołu.

Diagnoza problemu

  • Brak szczegółowych informacji w funduszu VC o foundrze i zespole na temat: posiadanych kompetencji menedżerskich i przedsiębiorczych, motywacji, energii do działania czy gotowości do zmian i przezwyciężania trudności.
  • Aktualna ocena potencjału bazowała na track-record (poprzednich dokonaniach) foundera i członków jego zespołu oraz „wyczuciu” po stronie menedżerów inwestycyjnych.
  • Problemy z prowadzeniem niektórych inwestycji, opóźnienia, braki działania i braki w dokumentacji, konieczność organizowania np. cotygodniowych zebrań pilnujących realizacji projektu.

Rozwiązanie

  • Przeprowadziliśmy diagnozę kompetencji i motywacji głównego foundera i CTO.
  • Na podstawie wyników badania foundera zaaprobowaliśmy wsparcie rozwojowe foundera w zakresie kompetencji przedsiębiorczych (Innowacyjność, Skalkulowane ryzyko, Proaktywność).
  • Zorganizowaliśmy konsultacje z founderem oparte na konkretnych zadaniach i decyzjach podejmowanych przez niego.
  • Przeprowadziliśmy badanie, którego wyniki wskazały na słabe dopasowanie motywacyjne CTO do wymogów jego roli spowodowane konfliktem pomiędzy jego celami (zbyt silne nastawienie na korzyści osobiste) a celami start-upu.
  • VC zaangażował konsultanta do sprawdzenia wyceny działań programistycznych oraz jakości wdrażanych rozwiązań.
  • Fundusz wprowadził bieżącą kontrolę postępu prac technologicznych.

Efekty

  • Zmieniono sposób pracy w start-upie, szczególnie w momentach kluczowych realizacji inwestycji.
  • Ograniczono ryzyko podjęcia błędnych decyzji mających istotny wpływ na realizację umowy.
  • Zrealizowano umowę inwestycyjną z założonymi parametrami.

Spotkajmy się

Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.

Jak można z małego działu firmy zbudować sprawny i efektywny zespół?

Wyzwanie

Przestawienie działu w firmie na pracę opartą na współpracy.

Tło sytuacji

Dział projektowy w firmie deweloperskiej składał się z pięciu projektantów, dwóch asystentów i jednego kierownika. Zadania były rozdzielane pomiędzy projektantów i każdy z nich pracował indywidualnie, w razie potrzeby korzystając z pomocy asystentów. Nie było potrzeby organizowania spotkań całego działu. Poziom obciążenia poszczególnych projektantów był nierówny. Od czasu do czasu projektanci wspomagali się wzajemnie na zasadzie pomocy koleżankom czy kolegom. Z jednej strony kierownictwo firmy oczekiwało sprawniejszego działania a z drugiej strony w dziale panowało przekonanie, że jako zespół działają niesprawnie.

Diagnoza problemu

  • Zebrano od zarządu i menedżerów w organizacji ocenę sposobu funkcjonowania działu projektowego, która wskazała na rezerwy w zakresie produktywności i poziomu współpracy.
  • Przeprowadzono diagnozę poziomu współpracy w zakresie funkcjonowania celów zespołowych oraz organizacji pracy w zespole.
  • Poddano analizie relację współpracy pomiędzy działem projektowym a resztą organizacji.

Rozwiązanie

  • Dla wszystkich zatrudnionych osób zorganizowaliśmy warsztaty mające na celu zbudowanie współpracy poprzez:
  • wypracowanie celów działowych dopasowanych do celów organizacyjnych,
  • ustalenie zadań, które są potrzebne do realizacji celów działowych,
  • pracę nad zwiększeniem jednorodności w postawach do ważnych dla działu spraw.
  • Wsparliśmy konsultacyjnie działania w kierunku realizacji celu działowego „zwiększenie wpływu działu na przygotowywanie ofert i ich negocjację”.

Efekty

  • Zespół wprowadził cotygodniowe zebrania, ukierunkowane na analizę i optymalizację realizowanych zadań
  • Usprawniono poziom obciążenia zadaniami w zespole
  • Włączono konsultacyjnie przedstawicieli zespołu projektantów do zespołu przygotowującego oferty dla klientów
  • Zwiększono ilość realizowanych projektów

Spotkajmy się

Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.

Od dobrego inżyniera do sprawnego menedżera dzięki programowi Rozwój Przez Wyzwania

Wyzwanie

Przygotowanie dobrego inżyniera ze słabym doświadczeniem menedżerskim, do roli samodzielnego menedżera zarządzającego strukturą i dającego cenny wkład w zarządzanie całą firmą.

Tło sytuacji

Firma z branży budowlanej awansowała świetnego inżyniera na menedżera 52-osobowego działu, podzielonego na 4 biura regionalne. Okazało się jednak, że inżynierowi brakowało kompetencji menedżerskich i dobrego rozumienia jak działa cała organizacja. Pojawiły się problemy z realizacją zadań menedżerskich, a podczas obrad zarządu jego udział był zbyt mały i nieadekwatny do potrzeb zarządu.

Diagnoza problemu

  • Badanie psychologiczne wykazało bardzo duży deficyt umiejętności menedżerskich związanych z planowaniem (operacyjnym i strategicznym) jak i umiejętności stosowania odpowiednich taktyk wpływu na podwładnych
  • Pogłębiony wywiad z menedżerem, wskazał też duże trudności w dobrym rozumieniu swojej nowej roli, jak i zasad na jakich funkcjonuje organizacja.
  • Stwierdzono brak podstawowych umiejętności w zakresie rozumienia dokumentów finansowych firmy

Rozwiązanie

  • Ośmiomiesięczna praca konsultanta z menedżerem w jego środowisku pracy, podzielna na 10 sesji, każda trwająca do 3h plus dwie krótsze sesje z prezesem firmy.
  • Pomiędzy sesjami menadżer dostawał różne zadania domowe, ukierunkowane na inny sposób rozwiązywania pojawiających się problemów
  • Menedżer był wspierany za pomocą krótkich konsultacji telefonicznych i e-mail, gdzie od razu mógł skonsultować różne rozwiązania

Efekty

  • Wsparcie w zakresie planowania pracy własnej jak i pracy działu, uświadomiło menedżerowi, że czas na pracę inżynieryjną jest istotnie ograniczonyna nowym stanowisku pracy. Ograniczył działania projektowe do eksperckiego wsparcia w wyjątkowych i trudnych projektach
  • Menedżer zmienił sposób komunikacji i stał się wnoszącym wartość uczestnikiem spotkań kadry wyższego szczebla, co zostało docenione przez zarząd firmy.
  • Przeszedł z roli „kolegi” do roli menedżera, zmieniając sposób swojego działania, przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z pracownikami

Spotkajmy się

Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.

Profesjonalizacja składu zarządu w firmie rodzinnej

Wyzwanie

Jak zmienić skład zarządu, aby skutecznie poprowadził dynamicznie rozwijającą się firmę rodzinną?
Jak sprawnie przeprowadzić proces zmian w zarządzie przy zupełnym braku doświadczenia właścicieli w zakresie rekrutacji na tym poziomie?

Tło sytuacji

Przez pierwsze 30 lat firma była zarządzana przez trójkę właścicieli, aż do momentu, gdy wielkość działania została podwojona z okładem w ciągu ostatnich 5 lat. Liczba osób zatrudnionych wzrastała systematycznie w odpowiedzi na rosnący popyt związany z produktami firmy. Powoli we właścicielach dojrzewała myśl, że jest coraz trudniej im prowadzić firmę, ponieważ znacząco wzrosła ilość i złożoność zadań operacyjnych. Dotychczas cała rekrutacja w firmie opierała się na jednej zaprzyjaźnionej rekruterce oraz poprzez polecenia i znajomych.

Diagnoza problemu

  • Zarząd firmy liczył formalnie 5 osób, z czego tak naprawdę 3 osoby (właściciele) decydowały o losach firmy. Dwie pozostałe osoby były formalnie w zarządzie, jednak z mocno ograniczoną decyzyjnością.
  • W firmie nie funkcjonowała taka struktura jak zarząd posiadający swój regulamin czy w miarę stałe pory posiedzeń. Zarządzanie firmą odbywało się „na bieżąco”, a pracownicy łapali właścicieli na korytarzu lub w drodze do toalety, aby uzyskiwać decyzje kierunkowe.
  • W trakcie pierwszych rozmów właściciele zadeklarowali wstępną gotowość do zmian w sposobie zarządzania firmą.
  • Zbadano potencjał kompetencyjny i motywacyjny zarządu (trójki właścicieli i dwóch dodatkowych członków zarządu). Badanie ujawniło luki kompetencyjne zarządu i wyjaśniło, dlaczego pewne sprawy jest ciężko przeprowadzić w firmie.

Rozwiązanie

  • W ramach warsztatów z właścicielami wypracowaliśmy kilkuletni plan stopniowego przechodzenia poszczególnych właścicieli z zarządu do rady nadzorczej.
  • Dla stanowisk w zarządzie opracowaliśmy wymogi zgodne ze strategią firmy, które uwzględniały uzupełnienie braków kompetencyjnych.
  • Konsultacyjnie wsparliśmy wybór firmy executive search oraz pomogliśmy nawiązać trójstronną współpracę.
  • W grupie kandydatów rekomendowanych przez firmę executive search przeprowadziliśmy badania psychologiczne kandydatów na 3 stanowiska w zarządzie (CEO, finanse i sprzedaż). Badanie objęło 6-8 testów psychologicznych i wywiad z każdym z kandydatów zaakceptowanych przez właścicieli do dalszych rozmów.

Efekty

  • Właściciele na podstawie informacji zgromadzonych przez firmę executive search oraz raportu z badań psychologicznych podjęli decyzje o zatrudnieniu 3 nowych członków zarządu.
  • Powstanie profesjonalnego zarządu, który skutecznie zarządza funkcjonowaniem firmy w stale rosnącym popycie na rynku.
  • Dostosowanie struktury zarządzania do faktycznych potrzeb dynamicznie rozwijającej się firmy.
  • Sprawne przejście właścicieli do rady nadzorczej, prawie zgodnie z wcześniej przyjętym harmonogramem.

Spotkajmy się

Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.

Droga od właściciela-menedżera do inwestora

Wyzwanie

  1. Dostosowanie organizacji do dynamicznego wzrostu firmy.
  2. Zredukowanie napięcia pomiędzy trzema akcjonariuszami posiadającymi 70% udziałów prężnie rozwijającej się firmy z branży deweloperskiej.

Tło sytuacji

Spółka zarządzana przez trzech głównych akcjonariuszy dynamicznie się rozwija. Firma została wprowadzona na Giełdę Papierów Wartościowych. Dalsze zarządzanie wiąże się jednak z ogromem pracy operacyjnej i strategicznej. Trudności w relacjach pomiędzy właścicielami narastały, a brak przestrzeni do pracy nad nimi jedynie pogłębiał konflikty. Z drugie strony chłonny rynek dawał coraz większe możliwości.

Diagnoza problemu

  • Niedostosowanie struktury organizacyjnej do wielkości firmy.
  • Nieefektywne procesy decyzyjne na linii właściciele – reszta organizacji.
  • Brak spójnej strategii właścicielskiej w gronie głównych udziałowców.
  • Brak spójnej strategii właścicielskiej w gronie głównych udziałowców.

Rozwiązanie

  • Przeprowadziliśmy badania profili psychologicznych właścicieli i kluczowej kadry menedżerskiej.
  • Przeprowadziliśmy serię warsztatów, by wypracować akceptowaną przez wszystkich właścicieli strategię właścicielską.
  • Przeprowadziliśmy serię warsztatów, by wypracować akceptowaną przez wszystkich właścicieli strategię właścicielską.
  • Wsparliśmy firmę w zakresie planu zmian w zarządzie.
  • Za pomocą technologii diagnozy psychologicznej pomogliśmy wybrać sprawnych członków zarządu.

Efekty

  • Zmniejszenie ilości konfliktów oraz umożliwienie właścicielom w miarę zgodne korzystanie z sukcesów firmy dzięki stworzeniu przejrzystej strategii właścicielskiej.
  • Zmiana zarządu firmy pozwoliła jednemu z głównym akcjonariuszy na wyjście z zarządu i skupieniu się na preferowanej roli eksperta i doradcy.
  • Zmiana sposobu zarządzania na poziomie C-level – zaczął funkcjonować faktyczny zarząd, wzmocniony profesjonalnymi menedżerami.
  • Cztery lata po uruchomieniu procesu zmian organizacyjnych i intensywnej współpracy, właściciele sprzedali swoje udziały w firmie. Całkowita wartość transakcji wyniosła ok. 0,5 mld zł.

Spotkajmy się

Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.