Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego uczciwi ludzie decydują się na działania na szkodę swojego pracodawcy? Największym problem jest sytuacja, gdy takie działanie jest systemowe i zorganizowane, Często stoi za tym zjawisko anomii pracowniczej, które kształtuje postawy i zachowania w organizacji. W artykule przyjrzymy się temu, czym jest anomia pracownicza, jakie mechanizmy psychologiczne nią rządzą i co zrobić, aby jej zapobiegać.

Spis treści:

1. Czym jest anomia pracownicza?
2. Jakie czynniki sprzyjają anomii w miejscu pracy?
3. Jak zapobiegać anomii pracowniczej?

Czym jest anomia pracownicza?

Anomia pracownicza to zjawisko społeczne polegające na systematycznym występowaniu w grupach pracowniczych nieuczciwych zachowań doprowadzających do wymiernych strat finansowych w organizacji (patrz książka Oszustwa i nieuczciwość w organizacjach). Pracownicy zaczynają akceptować działania, które normalnie byłyby uznawane za niewłaściwe. Kradzież, nadużycia czy fałszowanie dokumentacji stają się codzienną praktyką, a osoby zaangażowane w takie działania przestają odczuwać wyrzuty sumienia.

Anomia pracownicza jest silnie związane z celami jakie stawia firma pracownikom, jeśli cele są nieosiągalne, źle sformułowane, wzajemnie sprzeczne to rośnie frustracja i jednocześnie szansa na zachowania anomijne.

Zjawisko anomii nie pojawia się znikąd, jest efektem wielu lat zaniedbań lub niewłaściwe przeprowadzanych transformacji.

Jak pokazują badania Euler Hermes z 2012 roku, ponad 78% firm w Polsce padło ofiarą nieuczciwych zachowań pracowników. Co więcej, w porównaniu z poprzednim rokiem wskaźnik ten praktycznie nie uległ zmianie. Skala problemu jest więc ogromna, a anomia pracownicza ma realne konsekwencje finansowe dla przedsiębiorstw.

W firmach dotkniętych anomią mogą pojawiać się zorganizowane grupy, które np. wynoszą produkty i spisują je na straty podczas remanentu lub wykorzystują firmowe zasoby do własnych celów (urządzenia, technologię, markę firmy itp.). Pracownicy usprawiedliwiają swoje działania, twierdząc, że w ten sposób rekompensują sobie brak podwyżek lub złe traktowanie ze strony przełożonych.

Jakie czynniki sprzyjają anomii w miejscu pracy?

Anomia nie pojawia się przypadkowo. Jest wynikiem konkretnych problemów w organizacji, które prowadzą do stopniowego osłabiania norm etycznych. Wśród najczęstszych przyczyn można wyróżnić:

1. Nieefektywna struktura organizacyjna
   
   Kiedy w firmie brakuje jasnych zasad i odpowiedzialności, łatwiej o nadużycia. Chaos organizacyjny, bałagan i brak przejrzystości sprzyjają podejmowaniu nieuczciwych działań. Brak ciągu logicznego cele>decyzje>zadania powoduje powstawanie „szarych stref”. W firmie pojawia się wtedy dużo tzw. „piłek niczyich”. Sprawy są podejmowane pod naciskiem lub jeśli własny interes pracownika na tym zyska.
   
2. Błędne zarządzanie
   
   Brak jasnej strategii organizacyjnej – każda część firmy działa trochę „po swojemu”. Słabi menedżerowie, którzy sami nie przestrzegają zasad lub nie reagują na nieuczciwe zachowania, dają ciche przyzwolenie na łamanie norm. Pracownicy szybko uczą się, że „tak się tutaj robi”. Autokratyczne zarządzanie, mobbing, chaos w zarządzaniu zespołem. Awansowanie pracowników „lojalnych” i „posłusznych” a nie koniecznie kompetentnych.
   
3. Presja grupy i normy środowiskowe
   
   Jeśli w organizacji działa nieformalna grupa, która akceptuje nieetyczne zachowania, nowi pracownicy są poddawani silnej presji, by się do niej dostosować. Mechanizmy te sprawiają, że nawet osoby, które na początku były uczciwe, mogą zacząć dopuszczać się nielegalnych działań. Często jedynym wyjściem dla takiego pracownika jest opuszczenie organizacji.
   

Jak zapobiegać anomii pracowniczej?

Aby nie tworzyć środowiska do powstawania anomii pracowniczej, firmy wdrażają konkretne działania:

1. Jasny podział odpowiedzialności i podejmowania decyzji na najważniejszych stanowiskach w firmie.
2. Budowa i wdrożenie jasnej strategii organizacyjnej, która wyjaśni pracownikom do czego dążymy a do czego na pewno nie dążymy.
3. Dbanie o jakość zarządzania, awansowanie na stanowiska menedżerskie osoby o odpowiednim potencjale (patrz Pięć wymiarów człowieka)

Tak jak robimy przegląd samochodu, tak warto zrobić audyt organizacyjny raz na kilka lat. Regularne przeglądy procesów i analiza działań pracowników pozwalają na wychwycenie potencjalnych nadużyć zanim staną się one powszechne.

Anomia pracownicza to poważne zagrożenie dla firm, które może prowadzić do strat finansowych i erozji etyki w organizacji. Nie jest to jednak zjawisko nieuniknione. Przejrzyste procesy, odpowiednie zarządzanie oraz regularne audyty organizacyjne pomagają w walce z tym problemem. Warto dążyć do budowania kultury organizacyjnej, w której uczciwość i odpowiedzialność są kluczowymi wartościami.

Opracowanie: Instytut Gaussa

Dział HR pełni coraz bardziej strategiczną rolę w organizacjach. Nie jest już tylko jednostką administracyjną, lecz aktywnym partnerem wspierającym rozwój biznesu. Kompetencje HR pochodzą z modelu kompetencji HR i opracowanego Testu Kompetencji HR (TKHR) opracowanego w Instytucie Gaussa. Aktualna przebadana pula HR w Polsce to ok. 800 osób.

Spis treści:

1. Działania probiznesowe w HR – jak wspierać wyniki organizacji?
2. Inicjatywa w HR – jak wprowadzać zmiany i usprawnienia?
3. Współpraca w HR – klucz do efektywności w organizacji
4. Komunikacja działań HR – jak skutecznie informować pracowników?
5. Podsumowanie kompetencji HR

Działania probiznesowe w HR – jak wspierać wyniki organizacji?

Jest to aktywne dążenie w swoich działaniach do poprawy wyników biznesowych organizacji. Sprawdź czy na pewno rozumiesz w jaki sposób firma zarabia pieniądze i jak możesz w tym pomóc.

Jak działać probiznesowo w HR?

• Dostosowanie strategii HR do celów firmy – każda decyzja w obszarze zarządzania ludźmi powinna wspierać strategię organizacji. Przykładem może być wdrażanie systemów premiowych powiązanych z wynikami zespołów.
• Analiza efektywności procesów HR – regularnie oceniaj skuteczność rekrutacji, onboardingu, szkoleń i innych działań HR. Sprawdzaj jak poszczególne działania wspierają biznes.
• Budowanie kultury efektywności – zachęcaj menedżerów i pracowników do lepszego rozumienia biznesu i pracuj z nimi na liczbach, co przełoży się na lepsze wyniki firmy.

Regularnie analizuj dane HR (np. rotację pracowników, czas rekrutacji, zaangażowanie zespołów), by podejmować decyzje oparte na faktach.

Inicjatywa w HR – jak wprowadzać zmiany i usprawnienia?

HR, który aktywnie reaguje na potrzeby organizacji, staje się kluczowym partnerem biznesowym. Inicjowanie działań zmierzających do poprawy sytuacji firmy jest jednym z najważniejszych zadań działu HR.

Jak przejawiać inicjatywę w HR?

• Monitorowanie trendów – śledź zmiany na rynku pracy i adaptuj je do organizacji (np. elastyczne formy pracy, nowoczesne systemy benefitów).
• Proaktywne podejście do wyzwań – jeśli zauważysz spadek zaangażowania pracowników, nie czekaj – proponuj i wdrażaj działania prewencyjne i podtrzymujące zaangażowanie.
• Wdrażanie innowacyjnych narzędzi – automatyzacja procesów rekrutacyjnych czy wdrożenie platform do zarządzania talentami może znacząco zwiększyć efektywność HR.

Nie ograniczaj się do rutynowych zadań – szukaj nowych rozwiązań i inicjuj projekty, które przyniosą realne korzyści organizacji.

Współpraca w HR – klucz do efektywności w organizacji

HR nie działa w izolacji – jego skuteczność zależy od umiejętności współpracy z innymi działami. Aby HR miał realny wpływ na firmę, musi być partnerem dla menedżerów i pracowników. Uwzględniaj cele firmy, twojego działu i innych działów przy realizacji zadań i projektów wspólnych. Dobrym narzędziem jest budowa modeli kompetencyjnych wspierających współpracę w organizacji.

Jak budować skuteczną współpracę HR z innymi działami?

• Bliska współpraca z finansami i zarządem – dział HR powinien wspierać podejmowanie decyzji dotyczących wynagrodzeń, struktury organizacyjnej czy strategii rozwoju.
• Tworzenie interdyscyplinarnych zespołów projektowych – współpracuj z innymi działami przy wdrażaniu zmian (np. digitalizacji procesów HR).
• Dbanie o transparentność i otwartość – HR powinien być dostępny dla pracowników, wysłuchiwać ich opinii i aktywnie reagować na ich potrzeby.

Organizuj regularne spotkania HR z menedżerami, aby lepiej rozumieć ich potrzeby i dostosowywać działania HR do realnych wyzwań w firmie.

Komunikacja działań HR – jak skutecznie informować pracowników?

Dobre praktyki i inicjatywy HR nie przyniosą efektów, jeśli pracownicy o nich nie wiedzą lub nie rozumieją ich znaczenia. Dlatego skuteczna komunikacja działań HR jest kluczowa.

Jak efektywnie komunikować działania HR?

• Dobór właściwych kanałów – korzystaj z e-maili, newsletterów, intranetu, spotkań firmowych czy mediów społecznościowych firmy, aby dotrzeć do pracowników.
• Prostota i przejrzystość przekazu – unikaj skomplikowanego języka i skondensuj informacje, by były łatwe do przyswojenia.
• Angażowanie pracowników – twórz przestrzeń do zadawania pytań i zbierania opinii, np. poprzez ankiety lub spotkania Q&A.

Regularnie twórz krótkie podsumowania najważniejszych działań HR – mogą to być infografiki, filmiki lub wpisy w firmowym intranecie.

Podsumowanie kompetencji HR

HR może mieć ogromny wpływ na sukces organizacji, ale musi działać świadomie i strategicznie. Kompetencje pracowników tego działu w tym kompetencje HRBP wymagają ciągłej pracy i doskonalenia w praktyce. Zapraszamy do zbadania poziomu kompetencji HR za pomocą naszego testu.

Pamiętaj – HR to nie tylko administracja, ale siła napędowa organizacji!

Opracowanie: Instytut Gaussa

Proces decyzyjny to najtrudniejszy i jednocześnie najważniejszy proces w firmie. Decyzje podejmowane na czas, przez osoby mające odpowiednie informacje, to siła organizacji.

Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie przez niewłaściwie osoby, to koszty czasu pracy, stresu i zmarnowanych zasobów organizacyjnych a nieraz straconych bezpowrotnie szans rynkowych.

Spis treści:

1. Jak wygląda dobry proces decyzyjny?
2. Gdzie w organizacji można znaleźć odpowiedzialność za decyzje?
3. Dlaczego warto mieć uporządkowany proces podejmowania decyzji w firmie?

Jak wygląda dobry proces decyzyjny?

Dobry proces decyzyjny określa:

• zestaw najważniejszych decyzji jakie są podejmowane w firmie
• odpowiedzialność poszczególnych osób, grup za podjęcie konkretnych decyzji
• obowiązek lub brak obowiązku konsultowania danej decyzji
• obowiązek lub brak obowiązku informowanie określonych osób/działów o podjętych decyzjach.

Dobry proces decyzyjny to narzędzie wykorzystywane w codziennej pracy a nie martwa procedura. Nie wszystkie decyzje znajdą się w ramach opisu procesu podejmowania decyzji, bo nie mogą z różnych przyczyn. Ważne, by znalazły się warunkujące sprawne działanie organizacji.

Gdzie w organizacji można znaleźć odpowiedzialność za decyzje?

Czasem występuje ogólnie w regulaminie organizacyjnym, szczątkowo w opisach stanowisk pracy i innych wewnętrznych procedurach czy opisach procesów. W Instytucie Gaussa proponujemy stosowanie Tabeli Alokacji Decyzji (TAD). Jest to formalny dokument, zawierający zestaw najważniejszych decyzji, z przypisaniem odpowiedzialności za podjęcie decyzji, ew. potrzeby konsultacji oraz kto powinien być o danej decyzji poinformowany.

Dokument jest prosty i czytelny. Nie może też być gorsetem krępującym ruchy firmie. Ważne by był aktualizowany raz w roku. To jest moment na doprecyzowanie, zmianę, dopisanie, usunięcie decyzji. Podejmowanie decyzji w organizacji oparte o TAD zdecydowanie zwiększa sprawność działania firmy.

Dlaczego warto mieć uporządkowany proces podejmowania decyzji w firmie?

• bo znika wiele sytuacji konfliktowych, gdzie nie do końca wiadomo kto i kiedy miał podjąć decyzję
• menedżerowie czują się pewniej w swoich rolach, ale też inni menedżerowie wiedzą czego wymagać od swoich współpracowników
• szybciej są wykorzystywane szanse oraz wychwytywane problemy w organizacji
• zmniejsza się rola plotki, można się skupić na pracy a nie na domysłach typu: kto podejmie tą decyzję, kiedy podejmie, czy będzie konsultował, czy dostaniemy informację itp.
• zmniejsza się poziom stresu u pracowników, rośnie komfort pracy przez bardziej przewidywalne otoczenie
• bo znikają problemy: czy to jest zwykłe zadanie czy faktycznie decyzje do podjęcia

Dodatkowym efekt to pracownicy lepiej rozumieją relację pomiędzy decyzjami a zadaniami. Sprawnie działające organizacje i najbardziej efektywni menedżerowie rozumieją oraz wykorzystują w praktyce ciąg logiczny cele->decyzje->zadania. Wtedy energia firmy jest koncentrowana a dostępne zasoby wykorzystywane w optymalny sposób. Audyt organizacyjny pozwala sprawdzić w jakich obszarach firmy ciąg cele->decyzje->zadania jest w pełni wykorzystywane.

Czy w Twojej firmie już jest Tabela Alokacji Decyzji (TAD)?

Opracowanie: Instytut Gaussa

Motywacja w pracy to dynamiczny proces, który zależy zarówno od osobowości pracownika, jak i od sytuacji, w której się znajduje. Przykładowo Andrzej (osoba o silnej bazie osobowości i wysokim poziomie energii) wysoko wykwalifikowany chemik, który został menedżerem, ma trudności na stanowisku, które go nie motywuje. Po prostu bardziej kręci go bycie chemikiem a nie menedżerem.

Spis treści:

1. Czym jest proces motywacyjny?
2. Największe mity na temat motywacji w pracy
3. Jak lepiej motywować pracowników?
4. Wnioski dla biznesu

Czym jest proces motywacyjny?

Proces motywacyjny można zrozumieć jako związek pomiędzy postrzeganiem danej sytuacji a cechami osobowości pracownika. Najłatwiej go dostrzec, gdy pracownik znajduje się na stanowisku, które go demotywuje. Jak pokazuje przykład Andrzeja, przejście od roli eksperta do roli menedżera może stanowić wyzwanie, ponieważ nowe obowiązki mogą nie być dla niego motywujące. Planowanie pracy czy zarządzanie zespołem to zadania różne od analizy chemicznej. Motywacja pracowników jest zależna m.in. od rodzaju zadań jakie dostają w pracy.

Największe mity na temat motywacji w pracy

W świecie biznesu funkcjonuje wiele mitów dotyczących motywacji pracowników. Oto kilka z nich opisanych w książce Pięć wymiarów człowieka:

1. Najczęstszym źródłem motywacji jest nagroda finansowa – choć podwyżki i premie mogą działać motywująco, to głównie w odniesieniu do osób nastawionych na siebie.
2. Ludzie naturalnie dążą do samorealizacji po spełnieniu podstawowych potrzeb – badania nie potwierdzają prostej hierarchii potrzeb Maslowa w kontekście motywacji do pracy.
3. Zadowolenie z pracy prowadzi do wyższej wydajności – często jest odwrotnie: to wysoka efektywność daje satysfakcję.
4. Motywację można zwiększyć przez równowagę nagród i kar – motywacja to proces bardziej złożony niż prosty system bodźców.
5. Motywacja to cecha osobista, a nie sytuacyjna – choć osobowość odgrywa rolę, to kluczowe jest postrzeganie sytuacji, w jakiej pracownik się znajduje.
6. Możliwość rozwoju jest kluczowa dla wszystkich – dla części pracowników rozwój jest istotny, ale nie dla wszystkich stanowi on priorytet.

Jak lepiej motywować pracowników?

Aby skutecznie zarządzać motywacją, należy uwzględnić czynniki motywacyjne w pracy takie jak:

• Dostosować zadania do predyspozycji pracownika – jak w przypadku Andrzeja, który lepiej funkcjonował w roli eksperta niż menedżera.
• Tworzyć odpowiednie warunki pracy – demotywujące mogą być np. brak informacji zwrotnej czy niesprawiedliwy system wynagrodzeń. Silnym narzędziem jest jasna strategia organizacyjna.
• Dbać o zadania, które angażują pracownik – kluczowe jest, by pracownik czuł, że jego zadania mają sens i dają możliwość rozwoju.
• Monitorować i analizować motywację pracowników – systematyczny dialog i badania typu employee survey mogą pomóc w lepszym dostosowaniu zadań do możliwości i preferencji zespołu.

Wnioski dla biznesu

Zrozumienie procesu motywacyjnego pozwala firmom na skuteczniejsze zarządzanie zespołem i lepsze dopasowanie pracowników do ról. Wsparcie w tym zakresie oferuje konsulting biznesowy Inwestowanie w poprawę warunków pracy oraz w analizę motywacji pracowników może przynieść większe korzyści niż tradycyjne systemy premiowe. Menedżerowie, którzy potrafią dostosować strategię motywacyjną do indywidualnych cech pracowników, osiągają lepsze wyniki i budują bardziej zaangażowane zespoły.

Opracowanie: Instytut Gaussa

Każdy zna przynajmniej jednego nieefektywnego pracownika i wie co to oznacza dla zespołu i czasem całej firmy. Firmy poszukują efektywnych pracowników, ale czy same dają możliwość bycia efektywnym?

Warto zadbać o dobór właściwych pracowników – można określić poziom pracowitości czy gotowości do podejmowania współpracy oraz najważniejsze potrzebne kompetencje na danym stanowisku pracy (więcej w Pięć wymiarów człowieka).

Spis treści:

1. Czym jest efektywność pracowników i dlaczego jest tak ważna?
2. Jakie czynnik wpływają na efektywność pracowników?
3. Na czym należy się skupić?

Czym jest efektywność pracowników i dlaczego jest tak ważna?

Efektywność pracowników to miara ich wydajności w osiąganiu założonych celów w określonym czasie. Zależy od wielu czynników, takich jak kompetencje, zasoby, którymi dysponują, czy sposób organizacji pracy (proces decyzyjny, jasny podział zadań i odpowiedzialności). Łatwo poznać wysokoefektywnego pracownika: realizuje zadania w wyznaczonym czasie, zgodnie z założonym poziomem jakości. Co ważne jest to powtarzalny proces a nie tylko chwilowa mobilizacja.

Nieefektywny pracownik ciągnie za sobą koszty w postaci czasu innych ludzi, niskiej jakości produktów, niezadowolenia współpracowników a czasem klientów firmy. Czy warto za to płacić? Oczywiście, że nie. Efektywny pracownik to też zwykle zaangażowany i zmotywowany do działania pracownik. Nie wszyscy w firmie są równie efektywni ale możemy wpłynąć na to aby ilość efektywnych pracowników była jak największa.

Krzywa Gaussa w analizie kompetencji i efektywności pracowników

W praktyce biznesowej rozkład Gaussa znajduje zastosowanie w wielu aspektach HR, m.in. w:

• Rekrutacji i selekcji kandydatów – analiza wyników testów rekrutacyjnych pozwala określić, którzy kandydaci najlepiej pasują do określonego stanowiska.
• Oceny kompetencji – rozkład normalny może pomóc w określeniu poziomu umiejętności pracowników i identyfikacji liderów/talentów.
• Systemach motywacyjnych – ocena wyników sprzedażowych wśród przedstawicieli handlowych pozwala ustalić realne progi premiowe.
• Ocenie zaangażowania – gdzie uzyskanie rozkładu normalnego wyników, świadczy o potencjalnie dużych problemach w firmie (ok. 68 pracowników przeciętnie zaangażowanych).

Dzięki statystycznej analizie danych można uniknąć błędnych wniosków i podejmować bardziej trafne decyzje dotyczące rozwoju kadr.

Jakie czynnik wpływają na efektywność pracowników?

1. Jasne cele – pracownicy są bardziej efektywni, gdy mają jasno określone, a zarazem osiągalne cele oraz otrzymują regularny feedback na temat swoich postępów. Cele ułatwiają koncentrację na priorytetach.
   Jasne cele wpływają pozytywnie na poziom współpracy w organizacji (patrz Mała książeczka o współpracy)
2. Jasny podział odpowiedzialności, decyzji i zadań – możliwość samodzielnego decydowania o sposobie i kolejności wykonywania zadań w ramach przydzielonej odpowiedzialności, decyzji i zadań, zwiększa zaangażowanie i poczucie własnej skuteczności pracownika.
   W ten sposób zwiększamy poczucie autonomii i wpływu u pracowników.
3. Motywujące zadania – dobór zadań w pracy to jeden z najsilniejszych motywatorów jakimi dysponują menedżerowie. Właściwy dobór zadań zwiększa produktywność, efektywność oraz poziom zaangażowania pracowników.

Jak wykorzystać krzywą Gaussa w podejmowaniu decyzji biznesowych?

Krzywa Gaussa nie tylko opisuje, jak rozkładają się kompetencje pracowników, ale także dostarcza wartościowych wskazówek do podejmowania decyzji kadrowych i biznesowych.

• Wdrażanie strategii – określenie poziomu kompetencji kadry menedżerskiej np. kompetencja menedżerska Zmiany (umiejętność działania w zmianie) pozwoli nam na płynniejsze wdrażanie zmian i bardzie trafne alokowanie zasobów wspierających zmianę
• Ewaluacja zmian organizacyjnych – ocena skutków wprowadzonych zmian strukturalnych w firmie pozwala zrozumieć ich wpływ na wydajność pracowników.
• Planowanie rozwoju – identyfikacja talentów i określenie indywidualnych ścieżek kariery dla pracowników.

Dzięki tym analizom organizacje mogą lepiej zarządzać swoimi zasobami i maksymalizować potencjał zespołu.

Na czym należy się skupić?

Najlepiej na sprawach podstawowych (jasne cele, podział odpowiedzialności, decyzje i motywujące zadania). Dopiero jak mamy pewność, że tutaj mamy jasność, warto zająć się innymi elementami np. rozwój, szkolenie itp. Konsulting biznesowy pozwala szybko odpowiedzieć czym trzeba się zająć w danej firmie, aby zwiększyć efektywność pracowników.

Opracowanie: Instytut Gaussa

Krzywa Gaussa, zwana również rozkładem normalnym, to jedno z najważniejszych pojęć w statystyce. Jej zastosowanie wykracza daleko poza nauki matematyczne – znajduje szerokie zastosowanie także w zarządzaniu. Współczesne organizacje coraz częściej sięgają po analizy statystyczne w procesach rekrutacji, oceny pracowników oraz planowania strategii, czy działaniach z zakresu Human Resources. Jak więc krzywa Gaussa pomaga w optymalizacji zasobów ludzkich? Jakie korzyści niesie jej wykorzystanie w zarządzaniu talentami i efektywnością zespołu? Odpowiedzi znajdziesz w tym artykule.

Spis treści:

1. Czym jest krzywa Gaussa i dlaczego jest ważna w HR?
2. Krzywa Gaussa w analizie kompetencji i efektywności pracowników
3. Przykłady zastosowania rozkładu normalnego w organizacji
4. Jak wykorzystać krzywą Gaussa w podejmowaniu decyzji biznesowych?
5. Audyt organizacyjny i analiza statystyczna

Czym jest krzywa Gaussa i dlaczego jest ważna w HR?

Krzywa Gaussa, zwana również krzywą dzwonową, to model statystyczny opisujący rozkład wartości danej cechy w populacji. Wiele zjawisk naturalnych i społecznych podlega temu rozkładowi – na przykład wzrost ludzi, inteligencja, kompetencje czy właściwości osobowości (gotowość do wkładania wysiłku w pracę czy gotowość do podejmowania współpracy). Ważna jest umiejętność korzystania z tego modelu, bo jak każdy model działa w określonych warunkach i krzywa Gaussa nie jest uniwersalnym lekiem na wszystko.

W HR rozkład normalny pozwala na ocenę i klasyfikację pracowników. Większość ludzi mieści się w średnim przedziale kompetencji (68%), natomiast skrajne wartości reprezentują osoby z najniższym i najwyższym wynikiem. To kluczowe w procesach zarządzania talentami – pozwala na identyfikację najlepszych pracowników oraz określenie obszarów wymagających poprawy.

Krzywa Gaussa w analizie kompetencji i efektywności pracowników

W praktyce biznesowej rozkład Gaussa znajduje zastosowanie w wielu aspektach HR, m.in. w:

• Rekrutacji i selekcji kandydatów – analiza wyników testów rekrutacyjnych pozwala określić, którzy kandydaci najlepiej pasują do określonego stanowiska.
• Oceny kompetencji – rozkład normalny może pomóc w określeniu poziomu umiejętności pracowników i identyfikacji liderów/talentów.
• Systemach motywacyjnych – ocena wyników sprzedażowych wśród przedstawicieli handlowych pozwala ustalić realne progi premiowe.
• Ocenie zaangażowania – gdzie uzyskanie rozkładu normalnego wyników, świadczy o potencjalnie dużych problemach w firmie (ok. 68 pracowników przeciętnie zaangażowanych).

Dzięki statystycznej analizie danych można uniknąć błędnych wniosków i podejmować bardziej trafne decyzje dotyczące rozwoju kadr.

Przykłady zastosowania rozkładu normalnego w organizacji

Badanie kompetencji sprzedażowych w firmie zatrudniającej ok. 300 przedstawicieli handlowych.

Średni wynik testu kompetencji sprzedażowych wyniósł 10,49 punktu.

Odchylenie standardowe, czyli miara rozproszenia wyników, wyniosło 3,38 punktu.

68% handlowców osiągnęło wyniki mieszczące się w pierwszym odchyleniu standardowym od średniej.

6 najlepszych handlowców uzyskało ponad 90% możliwych punktów, natomiast 3 najsłabszych zdobyło mniej niż 10% punktów.

Dzięki analizie statystycznej zarząd firmy mógł podjąć decyzje dotyczące optymalizacji zatrudnienia oraz opracować plan szkoleń dostosowany do rzeczywistych potrzeb zespołu. Wiadomo, którzy pracownicy potrzebują pomocy i jak duża pomoc jest potrzebna.

Jak wykorzystać krzywą Gaussa w podejmowaniu decyzji biznesowych?

Krzywa Gaussa nie tylko opisuje, jak rozkładają się kompetencje pracowników, ale także dostarcza wartościowych wskazówek do podejmowania decyzji kadrowych i biznesowych.

• Wdrażanie strategii – określenie poziomu kompetencji kadry menedżerskiej np. kompetencja menedżerska Zmiany (umiejętność działania w zmianie) pozwoli nam na płynniejsze wdrażanie zmian i bardzie trafne alokowanie zasobów wspierających zmianę
• Ewaluacja zmian organizacyjnych – ocena skutków wprowadzonych zmian strukturalnych w firmie pozwala zrozumieć ich wpływ na wydajność pracowników.
• Planowanie rozwoju – identyfikacja talentów i określenie indywidualnych ścieżek kariery dla pracowników.

Dzięki tym analizom organizacje mogą lepiej zarządzać swoimi zasobami i maksymalizować potencjał zespołu.

Audyt organizacyjny i analiza statystyczna

Audyt organizacyjny to proces, który pozwala na dogłębną analizę struktury firmy, procesów i kompetencji pracowników. Właściwe wykorzystanie metod statystycznych, takich jak krzywa Gaussa, pozwala na precyzyjne określenie obszarów wymagających zmian.

Krzywa Gaussa to niezwykle przydatne narzędzie w biznesie, które umożliwia efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi i optymalizację procesów organizacyjnych. Dzięki analizom statystycznym firmy mogą podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące rekrutacji, oceny kompetencji oraz planowania rozwoju pracowników.

Znajomość zasad rozkładu normalnego pozwala lepiej dostosować strategie biznesowe do realnych potrzeb organizacji. Dlatego warto wdrożyć nowoczesne metody analityczne w HR, by maksymalizować potencjał zespołu i zwiększać efektywność organizacji.

Opracowanie: Instytut Gaussa

Bycie dobrym menedżerem to nie tylko zarządzanie zespołem. To także ciągła praca nad sobą. Aby rozwijać swoje umiejętności, trzeba umieć dobrze współpracować z ludźmi, planować na różne okresy i wiedzieć, jak zachować się w czasie zmian w firmie.

Spis treści:

1. Najważniejsze kompetencje – od czego zacząć rozwój menedżera?
2. Rozwój kompetencji menedżerskich w praktyce – sprawdzone metody i narzędzia
3. Rozwój kompetencji menedżerskich – dlaczego warto inwestować w siebie i swój zespół?

Najważniejsze kompetencje – od czego zacząć rozwój menedżera?

Rozwój menedżera zaczyna się od dobrej diagnozy potencjału menedżerskiego danej osoby oraz analizy wymagań sytuacji w jakiej się znajduje. Więcej informacji na stronie naszej książki „Pięć wymiarów człowieka”. Sam rozwój ogólny może i jest ciekawy dla menedżera, ale może być nieopłacalny dla firmy. Ważne jest powiązanie celów rozwojowych menedżera z celami biznesowymi firmy.

Dobra diagnoza da nam różne odpowiedzi:

• jakie elementy sytuacji pracy są dla menedżera motywujące i demotywujące?
• czy menedżer ma odpowiedni poziom motywacji do pracy?
• jaki poziom obciążenia zadaniami będzie dla menedżera optymalny?
• jaki jest poziom kompetencji menedżerskich (Wpływ, Inicjatywa, Planowanie strategiczne, Planowanie operacyjne czy Zmiany)?
• jaki jest poziom kompetencji organizacyjnych (Organizacja pracy, Współpraca)?
• jaki jest poziom kompetencji przedsiębiorczych, jeśli są wymagane (Proaktywność, Innowacyjność czy Podejmowanie skalkulowanego ryzyka)?
• jakie jest repertuar taktyk wpływu menedżera?

Mając odpowiedzi na te i inne pytania, rozwój kompetencji menedżerskich nie jest wielkim wyzwaniem, bo dokładnie wiadomo czego brakuje i co realnie można poprawić.

Jest to bezpieczna sytuacja dla firmy i menedżera a inwestycja w takie działania przynosi natychmiastowe efekty, widoczne w zmianie zachowania menedżera.

Rozwój kompetencji menedżerskich w praktyce – sprawdzone metody i narzędzia

Dla menedżerów z dużym doświadczeniem, dobrym rozwiązaniem są indywidualne programy rozwojowe. Można znaleźć więcej informacji na ten temat pod tym linkiem: https://igauss.pl/program-rozwojowy-dla-managerow/.

Programy celowane uwzględniają potencjał menedżera i wymogi sytuacji. Wyobraźmy sobie Marcina, awansowanego ze średniego szczebla na wyższy szczebel organizacji. Jego sytuacja zmienia się zasadniczo. Już nie będzie zarządzał 12 pracownikami a strukturą złożoną z 5 kierowników i 50 pracowników. Jednocześnie w firmie mamy bardzo dużo zmian.

Typowe szkolenia menedżerskie czy warsztaty w takiej sytuacji mogą być niewystarczające.

Marcin może szybko rozwinąć swoje umiejętności menedżerskie, na przykład w zakresie wpływu i planowania. Dzieje się tak, ponieważ praca z kimś bezpośrednio w miejscu pracy pomaga korzystać z codziennych sytuacji, takich jak spotkania, projekty, rozmowy i pisanie jako doskonałego materiału treningowego. To nie są sztuczne sytuacje na sali szkoleniowe a rzeczywiste działania w sytuacji codziennej pracy.

Jeśli zdiagnozujemy umiejętności menedżerów i zauważymy, że często powtarzają się takie aspekty jak Organizacja pracy czy Współpraca, to warto zacząć od szkoleń i warsztatów. Taki sposób pomoże wielu menedżerom. Jednak zazwyczaj 2-3 osoby będą potrzebować dodatkowej pomocy, dostosowanej do ich sytuacji i wyzwań.

Rozwój kompetencji menedżerskich – dlaczego warto inwestować w siebie i swój zespół?

Menedżer zyskuje wiele podczas programu. Zadania, które były dla niego trudne, stają się łatwiejsze. Na przykład lepiej prowadzi spotkania, lepiej wykorzystuje czas pracy i umiejętniej ustawia priorytety.

Dobrze działający menedżer pomaga swojemu zespołowi i innym zespołom. Mniej jest problemów, które mogą wynikać z braku umiejętności menedżerskich. Na przykład zmniejsza się liczba błędnych decyzji i źle wykonanych zadań.

Inwestowanie w menedżerów to ważna inwestycja dla firmy. Dobry menedżer, który zarządza zespołem 50 osób, może znacznie poprawić działanie firmy. Regularne szkolenia, warsztaty i konsultacje pomagają firmie być lepszą od konkurencji. Rozwój umiejętności menedżerskich to inwestycja, która szybko przynosi zyski.

93% do 200% rocznego wynagrodzenia wynosi przeciętny koszt rotacji na jednym stanowisku pracy (za Journal of Accountancy).

Spis treści:

1. Rotacja pracowników – jaki jest jej koszt?
2. Koszt całkowity fluktuacji kadr
3. Fluktuacja pracowników jako kluczowy wskaźnik efektywności i kontroli kosztów

Rotacja pracowników – jaki jest jej koszt?

Zatem, jeśli przeciętny koszt miesięcznego wynagrodzenia (z dodatkami) wynosi 9 840 zł, to koszt fluktuacji na danym stanowisku wynosi pomiędzy 109 814 zł a 236 160 zł – w zależności od wykonywanych obowiązków.

Powyższe dane oznaczają, iż brak stosownej kontroli nad kosztami rotacji pracowników, może w istotny sposób wpływać na zysk netto całego przedsiębiorstwa. Szczególnie tam, gdzie koszt pracy stanowi istotny procent kosztów ogólnych np. usługi realizowane przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów itp. Rotacja pracowników a konkretnie jej koszt, może realnie wpływać na wynik finansowy firmy.

Posiadając wyliczenia, łatwiej jest podejmować odpowiednie decyzje biznesowe związane z kontrolowaniem poziomu fluktuacji. Sama fluktuacja kadr może być bardzo pożyteczna, a czasem wręcz niezbędna, np. gdy potrzebujemy zmienić profil pracowników na danym stanowisku pracy. Taką potrzebę diagnozujemy wykorzystując narzędzie, jakim jest audyt organizacyjny.

Koszt całkowity fluktuacji kadr

Dla osób zarządzających danym biznesem warto jest wiedzieć, jakie rzeczywiste koszty niesie za sobą fluktuacja kadr. Poniżej przedstawiamy propozycję obliczania Kosztu Całkowitego (KC) fluktuacji pracowników.

Powstaje pytanie, co się składa na powyższą wartość?

Licząc koszty fluktuacji pracowników, należy uwzględnić 3 obszary:

1. koszty samego odejścia pracownika (KO) np. koszt opóźnionej decyzji o rozstaniu itp.
2. koszty zastąpienia pracownika (KZ) – wszelkie koszty związane z pozyskaniem pracownika.
3. koszty wdrożenia i szkolenia nowego pracownika (KS).

Wzór na oszacowanie całkowitego kosztu związane z fluktuacją na danym stanowisku pracy
KC = KO + KZ + KS

Kiedyś wyliczanie powyższych kosztów było dość skomplikowane i czasochłonne. Dzisiaj jest to działanie stosunkowo proste, jak i szybkie do zastosowania przy pomocy danych dostępnych w firmie.

Fluktuacja pracowników jako kluczowy wskaźnik efektywności i kontroli kosztów

Posiadanie odpowiednich wyliczeń może być pomocne także przy wyznaczaniu celów biznesowych dla działu HR, jak i np. być punktem odniesienia do realizowanych działań konsultingowych. Instytut Gaussa realizuje projekty, w których część wynagrodzenia konsultantów jest uzależniona od osiągnięcia odpowiedniego wskaźnika fluktuacji. Naszym zdaniem jest to uczciwe biznesowe podejście do współpracy w projektach, gdzie można realnie oszacować wpływ pracy konsultantów na ten wskaźnik.

Podsumowując, kontrola kosztów fluktuacji zaczyna się od dokładnego rozpoznania rzeczywistych kosztów związanych z rotacją pracowników. Uzyskany wskaźnik wyrażony w pieniądzu, ułatwia podejmowanie decyzji związanych z fluktuacją (zwiększanie vs ograniczanie). Dodatkowo może służyć jako punkt odniesienia do obliczenia efektywności pracy działu HR, jak i do rozliczania zewnętrznych dostawców z usług nakierowanych na modelowanie procesu rotacji pracowników.

Strategia firmy to wybór – gdzie chcemy być aktywni jako biznes a gdzie nie będziemy angażować naszych zasobów. To fundament, warunkujący budowę sprawnej, zyskownej i trwającej w czasie firmy. Bez strategii działania przedsiębiorstwa są często chaotyczne, a osiągnięcie długoterminowych celów staje się znacznie trudniejsze. Sprawdź, czym jest strategia firmy i dlaczego jest tak istotna?

Spis treści:

1. Co to jest strategia firmy?
2. Dlaczego strategia firmy jest tak ważna dla sukcesu?
3. Elementy skutecznej strategii firmy
4. Jak stworzyć strategię firmy krok po kroku?

Co to jest strategia firmy?

To jasna informacja dla inwestorów, pracowników i innych interesariuszy o kierunku działania firmy. Gdzie zamierzamy zarabiać i na czym, jakich możliwości poszukujemy, jak będziemy się zmieniać, aby dalej działać jako rentowny biznes.

Strategia koncentruje się na wytyczaniu kierunku rozwoju, wyborze działań priorytetowych oraz alokacji zasobów. Jej celem jest zbudowanie względnie trwałej przewagi konkurencyjnej, pozwalające na sprawne działanie w dłuższym czasie. Niezbędnym elementem jest strategia organizacyjna, warunkująca właściwe wdrożenie strategii biznesowej w samej organizacji. Wdrożona strategia, oznacza cele zespołów i zadania pracowników wspierające jej realizację.

Strategia firmy odpowiada na pytania:

• Jaki kierunek wybieramy dla naszej firmy?
• Jakie kroki musimy podjąć, aby iść w tamtą stronę i po czym poznamy, że dobrze idziemy?
• Jakie zasoby są nam potrzebne, aby realizować naszą misję/wizję?

Dlaczego strategia firmy jest tak ważna dla sukcesu?

Strategia firmy to coś więcej niż zwykły plan. Brak strategii prowadzi do nieefektywnego zarządzania, rozpraszania zasobów oraz braku spójności w działaniach.

Poznaj kilka powodów, dla których strategia jest tak istotna:

• Budowanie przewagi konkurencyjnej – dzięki dobrze przemyślanej strategii firma może wyróżnić się na tle konkurencji.
• Efektywne zarządzanie zasobami – strategia pomaga lepiej alokować zasoby, takie jak kapitał, czas czy ludzie, aby zmaksymalizować efektywność.
• Ograniczanie marnotrawstwa – z jasno wytyczoną strategią firma unika wielu nieprzemyślanych decyzji i działań „na oślep” oraz ślepych uliczek.

Elementy skutecznej strategii firmy

Analiza strategiczna to pierwszy krok w budowie strategii. Firma zawsze jest w jakimś otoczeniu, posiada określone zasoby (ludzie, technologia, kapitał) i może wykorzystać pojawiające się szanse.

Jak stworzyć strategię firmy krok po kroku?

Tworzenie skutecznej strategii wymaga uwzględnienia kilku najważniejszych elementów:

1. Misja firmy – jaką funkcję dla otoczenia spełnia nasza organizacja, dlaczego nasza firma jest potrzebna?
2. Określenie zestawu wizji – na czym chcemy się koncentrować by nasza misja mogła być realizowana.
3. Określenie celów organizacyjnych – na czym koncentruje się nasza organizacja, aby realizować poszczególne wizje?
4. Kaskada celów organizacyjnych na poziom celów działów/zespołów – na czym ma się koncentrować dział/zespół by wspierać realizację celów organizacyjnych
5. Dobór zadań dla pracowników na poziomie działów/zespołów – powiązanie codziennej pracy z realizowaniem strategii

Niezbędnym elementem jest też zestaw wskaźników, służący do monitorowania poziomu realizacji strategii. Począwszy od EBIT, ROIC itp. jak i związanych z funkcjonowaniem działów i pracowników np. KPI (Key Performance Index). Tworząc strategię firmy, zacznij od określenia, dlaczego firma istnieje i jakie wartości reprezentuje. Zastanów się również, gdzie chcesz, aby firma znalazła się za kilka lat. Oceń swoje mocne i słabe strony, a także szanse i zagrożenia płynące z otoczenia rynkowego.

Budowanie strategii biznesowej to proces, który wymaga zaangażowania całego zespołu i konsekwencji w działaniu. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat lub potrzebujesz wsparcia, skontaktuj się z nami!

Kompetencje sprzedażowe to zestaw umiejętności decydujący o sukcesie w sprzedaży. Oczywiście, poza dobrą bazą, odpowiednim rynkiem czy produktem/usługą. Dobry sprzedawca rozumie potrzeby klientów i przynosi cenne informacje o rynku do firmy. Dowiedz się, jakie kompetencje są kluczowe i jak je rozwijać w praktyce.

Spis treści:

1. Kompetencje sprzedażowe – czym są i dlaczego są kluczowe w sprzedaży?
2. Kompetencje sprzedawcy – zorientowanie na cele jako podstawa skuteczności
3. Kompetencje dobrego sprzedawcy – zrozumienie potrzeb klienta i proces sprzedaży
4. Budowanie relacji z klientem a taktyki wpływu – jak znaleźć złoty środek?
5. Budowa modeli kompetencyjnych w rozwijaniu umiejętności sprzedażowych

Kompetencje sprzedażowe – czym są i dlaczego są ważne w (prawie) sprzedaży?

Kompetencje sprzedażowe to zdolności, które pozwalają skutecznie, w powtarzalny sposób realizować cele handlowe. W praktyce to: znajomość procesu sprzedaży, zorientowanie na potrzeby klienta, umiejętność odpowiedniego stosowania taktyk wpływu: ingracjacja (komplementy) i racjonalna perswazja (argumenty) oraz równie ważne zorientowanie na cele.

Powtarzalne sukcesy w sprzedaży wynikają z motywacji sprzedawców jak i konkretnych umiejętności. Kompetencje badane w Instytucie Gaussa, to rodzaj „intuicji” czy zachowanie/decyzja jest właściwa w danej sytuacji. Handlowcy posiadający „intuicję” potrafią odpowiednio reagować w sytuacjach handlowych np. domykają sprzedaż, gdy jest dobra okazja czy dalej cierpliwie pracują nad klientem.

Znając poziom kompetencji sprzedażowych, organizacja rozwija ludzi/zespoły zgodnie z faktycznymi potrzebami. Menedżerom jest łatwiej układać programy rozwojowe oraz przewidywać efektywność sprzedaży.

Kompetencje sprzedawcy – zorientowanie na cele jako podstawa skuteczności

Kompetencje sprzedawcy wymagają na przykład orientacji na cele. Firma może stawiać różne cele w różnych momentach np. marża, dotarcie, zwiększenie udziału itp. Dobry handlowiec potrafi konsekwentnie realizować zadania, które prowadzą do wyników sprzedażowych. Wie też jakich zadań unikać, bo mogą zjeść cenny czas potrzebny na realizację celów.

W kontaktach z klientami, sprawnie kończą rozmowy, które nie rokują w danym momencie. Nie dają się wciągać w długie dyskusje z klientami, bo potrafią wyważyć, ile czasu jest im potrzebne na osiągnięcie celów. Na przykład 40 minut z klientem wnoszącym 2% realizacji planu sprzedaży, może przełożyć się na brak czasu na rozmowy z 4 czy 6 klientami perspektywicznymi.

Planowanie liczby kontaktów, rozmów czy ofert pozwala monitorować proces i systematycznie dążyć do zamknięcia sprzedaży.

Skuteczny sprzedawca nie traci czasu na przypadkowe działania. Dzięki analizie i planowaniu koncentruje się na tym, co realnie przekłada się na sukces. Orientacja na cele pomaga utrzymać motywację i osiągać wyniki, które są mierzalne zarówno ilościowo, jak i jakościowo.

Kompetencje dobrego sprzedawcy – zrozumienie potrzeb klienta i proces sprzedaży

Kompetencje dobrego sprzedawcy to umiejętność rozpoznawania potrzeb klienta. W sprzedaży relacyjnej kluczowe jest budowanie zaufania i oferowanie rozwiązań, które odpowiadają na realne oczekiwania odbiorcy. To wymaga uważności i zadawania właściwych pytań. Natomiast w sprzedaży opartej na czystej wymianie decyduje subiektywne poczucie równości wymienianych towarów czy usług. Tutaj ważne jest podkreślanie zrobienia dobrego interesu przez obydwie strony.

Lecz w modelu sprzedaży opartym na współpracy decydujące jest wspieranie klienta w osiąganiu jego celów przy okazji osiągające cele handlowca. Taka sprzedaż wymaga lepszego rozumienia procesu współpracy i rzeczywistych celów klientów.

Proces sprzedaży jest bardzo konkretny – posiada określone kroki i kolejność ich realizacji. Jeśli sprzedawca próbuje zamknąć transakcję zbyt wcześnie, klient może poczuć presję i wycofać się z decyzji, bo na przykład nie jest jeszcze gotowy do zakupu albo brakuje mu informacji. Dobry sprzedawca umiejętnie porusza się w procesie sprzedaży, pilnuje każdej jego fazy i w zależności od potrzeb wydłuża lub przyśpiesza ich realizację.

Budowanie relacji z klientem a taktyki wpływu – jak znaleźć złoty środek?

Budowanie relacji to nie tylko miłe słowa, ale także autentyczność i umiejętne używanie taktyk wpływu. Sprzedawca, który stosuje komplementy z umiarem, buduje pozytywną atmosferę bez ryzyka utraty wiarygodności. Klient chce czuć, że jego potrzeby są ważne, a nie, że jest manipulowany.

Warto także korzystać z racjonalnej perswazji. Fakty, liczby i logiczne argumenty wzmacniają przekaz handlowca. Dzięki nim klient podejmuje bardziej świadome decyzje zakupowe. Balans między emocjami a argumentami to klucz do skutecznego budowania powtarzalnych sprzedaży.

Budowa modeli kompetencyjnych w rozwijaniu umiejętności sprzedażowych

Budowa modeli kompetencyjnych pozwala firmom precyzyjnie określić umiejętności niezbędne na stanowiskach sprzedażowych. Dzięki temu organizacja może skutecznie ocenić kompetencje handlowców oraz zaplanować ich rozwój poprzez szkolenia i wsparcie menedżerskie.

Modele kompetencyjne koncentrują się na tzw. kompetencjach behawioralnych, czyli obserwowanych w zachowaniu. Widzimy czy dany handlowiec zachowuje się adekwatnie w różnych sytuacjach związanych ze sprzedażą. Czyli czy robi właściwe rzeczy we właściwym czasie.

Kompetencje sprzedażowe dotyczą pięciu ważnych elementów. Są to: 1. orientacja na cele, 2. proces sprzedaży, 3. orientacja na klienta, 4. umiejętności wpływania na innych, 5. stosowanie perswazji. Taki system pomaga firmie lepiej reagować na potrzeby rynku i skutecznie rozwijać zespół sprzedażowy.

Kompetencje sprzedażowe to fundament skutecznej sprzedaży i budowania długotrwałych relacji z klientami.