CYKL EWALUACJA SZKOLEŃ · CZĘŚĆ 1 Z 3

Ewaluacja szkoleń: co można zmierzyć za pomocą ankiety ewaluacyjnej?

ŹRÓDŁO: PERSONEL I ZARZĄDZANIE · KWIECIEŃ 2013 · STR. 92-95

Ankieta poszkoleniowa może dostarczać znacznie więcej niż ogólną ocenę trenera. Dobrze zaprojektowany proces ewaluacji pozwala rozróżnić opinie, postawy i wiedzę oraz szybciej podejmować decyzje usprawniające szkolenia.

Ewaluacja to proces, nie pojedynczy formularz

Autorzy pokazują Ogólny Model Procesu Ewaluacji: od wyboru metody, przez zaprojektowanie narzędzia i zebranie danych, po analizę, wnioski oraz rekomendacje. Ta kolejność ma znaczenie. Ankieta przygotowana bez jasno określonego celu może dostarczyć wielu odpowiedzi, ale niewiele informacji przydatnych organizacji.

Moment pomiaru również wpływa na interpretację. Bezpośrednio po szkoleniu można pytać o doświadczenia uczestnika, a po kilku tygodniach także o zastosowanie wiedzy w pracy. Samo przesunięcie terminu ankiety nie zmienia jednak tego, co mierzą pytania — muszą odpowiadać celowi badania.

Opinie, postawy i wiedza – trzy różne obszary

Opinia opisuje przede wszystkim to, co uczestnik myśli o szkoleniu. Postawa zawiera wyraźny komponent oceny i emocji. Wiedza dotyczy informacji zapamiętanych i rozpoznawanych przez uczestnika. Każdy z tych obszarów wymaga innego sposobu formułowania pytań oraz właściwej skali odpowiedzi.

Rozróżnienie tych kategorii ogranicza częsty błąd: traktowanie każdej wysokiej oceny jako dowodu skuteczności szkolenia. Satysfakcja uczestnika, zmiana wiedzy i zastosowanie umiejętności w pracy nie są tym samym rezultatem.

Co warto badać po szkoleniu?

Ankieta może obejmować realizację celów, odbiór treści, ocenę materiałów, wykorzystane metody, organizację szkolenia oraz zachowania prowadzącego możliwe do bezpośredniego zaobserwowania. Warto również zebrać dane pozwalające porównać grupy uczestników, jeśli nie prowadzą do identyfikacji konkretnych osób.

Ogólna ocena szkolenia jest pomocna jako punkt odniesienia dla analiz statystycznych. Sama nie mówi jednak, które elementy programu wpłynęły na wynik ani co należy zmienić.

Czego ankieta nie zmierzy rzetelnie?

Uczestnicy zwykle nie mają podstaw do fachowej oceny kompetencji trenera ani do przewidywania przyszłych wyników biznesowych. Ryzykowne są także pytania o samoocenę wzrostu kompetencji, rekomendowanie szkolenia bez wskazania podstaw tej rekomendacji oraz bardzo ogólne pytania otwarte.

Lepsze pytania odnoszą się do bezpośredniego doświadczenia: konkretnych treści, zachowań, materiałów i warunków szkolenia. Dzięki temu odpowiedzi można przełożyć na działania.

Przykład: zadowolenie ze szkolenia to nie dowód zmiany w pracy

Uzupełnienie Instytutu Gaussa — przykład hipotetyczny. Poniższa sytuacja nie opisuje projektu klienta ani wyników badań z publikacji. Pokazuje, jak zaplanować ocenę szkolenia z delegowania zadań.

Firma chce ograniczyć liczbę zadań wracających do menedżera z powodu niejasnych ustaleń. Uczestnicy wysoko oceniają warsztat. Zanim uznamy go za skuteczny, rozdzielmy trzy pytania:

1. Jak uczestnicy ocenili szkolenie? Pytanie o przydatność ćwiczeń mówi o ich ocenie programu. Nie sprawdza jeszcze, czy potrafią samodzielnie delegować zadania.
2. Czego się nauczyli? Krótki test wiedzy lub zadanie sytuacyjne z określonymi kryteriami oceny pozwala sprawdzić odpowiedzi i sposób rozwiązania problemu. Deklaracja „teraz umiem delegować” pozostaje samooceną. Aby mówić o zmianie, potrzebny jest porównywalny pomiar przed szkoleniem i po nim.
3. Co zastosowali w pracy? Po ustalonym czasie, na przykład czterech tygodniach, można sprawdzić próbkę rzeczywistych ustaleń dotyczących zadań: czy określono oczekiwany rezultat i termin. Ankieta o stosowaniu nowych zachowań daje deklaracje; warto zestawić je z obserwacją lub materiałem z pracy.

Przed interpretacją trzeba sprawdzić, czy uczestnik miał okazję wykorzystać nową umiejętność i uprawnienia do delegowania. Jeśli wszystko nadal wymaga zgody właściciela, problem może dotyczyć zasad podejmowania decyzji, a nie jakości szkolenia.

Co ustalić, zanim wyślesz ankietę?

• Decyzję: Czy poprawiamy ćwiczenia, sprawdzamy wiedzę, czy zmieniamy warunki stosowania umiejętności?
• Miary: Co dokładnie będziemy oceniać i jakie dane są do tego potrzebne? Nie łączmy satysfakcji i zachowania w jeden niejasny „wynik skuteczności”.
• Termin i odpowiedzialność: Kiedy zbieramy dane, kto je analizuje i kto zdecyduje o dalszych działaniach?

Ważne ograniczenie: Nawet poprawa wyniku przed szkoleniem i po nim nie dowodzi sama w sobie, że spowodowało ją szkolenie. Mogły zmienić się także zadania, skład zespołu lub sposób zarządzania. Ocena wpływu wymaga projektu badania uwzględniającego takie wyjaśnienia.

Takie rozróżnienie pomaga zaplanować szkolenia menedżerskie powiązane z realnymi wyzwaniami firmy i ustalić, po czym poznamy zmianę — zamiast kończyć ocenę na zadowoleniu uczestników.

Wniosek dla organizacji

Ankieta ewaluacyjna może być szybkim i ekonomicznym źródłem danych, jeśli została osadzona w metodologii badania. Najpierw trzeba określić decyzje, które mają być wsparte wynikami, a dopiero później projektować pytania.