WEBINAR · ALUMNI WEBINARS · KARIERA MENEDŻERSKA

5 psychologicznych barier w osiąganiu sukcesów przez menedżerów i menedżerki

Kariera menedżerska wymaga nie tylko wiedzy i doświadczenia. O jej jakości decydują również energia, sposób angażowania wysiłku, motywacja, kompetencje oraz zdolność wpływania na ludzi. Tym pięciu psychologicznym barierom Dariusz Ambroziak poświęcił spotkanie z cyklu Alumni Webinars organizowane przez Klub Absolwentów Akademii Leona Koźmińskiego.

Dlaczego psychologiczne bariery menedżerów są ważne?

Awans na stanowisko kierownicze często bywa traktowany jako naturalna konsekwencja dobrych wyników eksperckich. Tymczasem rola menedżera wymaga innego zestawu zachowań: podejmowania decyzji przy niepełnej informacji, regulowania własnej energii, budowania relacji, nadawania kierunku pracy i wywierania wpływu bez nadmiernego nacisku.

Dlatego problemy w zarządzaniu nie muszą wynikać z braku ambicji. Mogą pojawić się wtedy, gdy wymagania roli nie odpowiadają zasobom człowieka albo gdy organizacja wzmacnia zachowania sprzeczne z deklarowanymi oczekiwaniami. Rzetelna diagnoza pozwala oddzielić brak wiedzy od braku energii, motywacji czy warunków do działania.

Pięć barier, które warto diagnozować

1. Energia fizjologiczna

Pierwsza bariera dotyczy podstawowego zasobu: czy menedżer ma wystarczający poziom energii do realizowania zadań? Długotrwałe przeciążenie, brak regeneracji i praca w ciągłym trybie alarmowym obniżają jakość decyzji oraz zdolność dostrzegania sygnałów płynących z zespołu. Nawet wysokie kompetencje nie przynoszą pełnego efektu, gdy człowiek działa na granicy wydolności.

2. Sposób angażowania wysiłku

Znaczenie ma nie tylko ilość pracy, ale również kierunek wysiłku. Menedżer może bardzo intensywnie realizować własne priorytety, a jednocześnie nie uwzględniać potrzeb innych osób i zależności w organizacji. Skuteczne zarządzanie wymaga widzenia konsekwencji decyzji poza własnym obszarem oraz budowania zgodnych celów pomiędzy rolami i zespołami.

3. Osobista motywacja do roli

Nie każda osoba, która świetnie radzi sobie jako ekspert, będzie czerpała energię z zarządzania ludźmi. Warto sprawdzić, co rzeczywiście uruchamia osobisty proces motywacyjny: rozwiązywanie problemów, autonomia, wpływ, rozwój innych, rywalizacja czy odpowiedzialność za wynik. Sama pozycja w hierarchii nie gwarantuje trwałego zaangażowania.

4. Kompetencje menedżerskie, przedsiębiorcze i sprzedażowe

Kolejna bariera ma charakter wykonawczy: co menedżer rzeczywiście potrafi zrobić w sytuacjach wymagających planowania, delegowania, prowadzenia rozmów, podejmowania ryzyka czy budowania wartości dla klienta? Ogólna ocena „dobry” albo „słaby” nie wystarcza. Rozwój powinien opierać się na konkretnych zachowaniach, które można obserwować, ćwiczyć i mierzyć.

5. Wpływ na innych ludzi

Menedżer osiąga rezultaty poprzez innych, dlatego kluczowa jest skuteczność jego wpływu. Liczy się zdolność dopasowania komunikacji, budowania wiarygodności i uruchamiania odpowiedzialności bez odbierania ludziom samodzielności. Jeśli wpływ opiera się wyłącznie na formalnej władzy, może przynosić krótkoterminowe wykonanie, ale osłabiać inicjatywę i jakość współpracy.

Dobra diagnoza nie pyta wyłącznie, czy menedżer „rozumie”. Sprawdza, czy ma energię, motywację, potrzebne umiejętności, realny wpływ i zgodne cele.

Od oceny osoby do diagnozy systemu

Pięć barier tworzy praktyczną mapę rozmowy rozwojowej. Jej wartość polega na tym, że pozwala uniknąć zbyt prostych etykiet. Ten sam objaw — na przykład niewykonane zadanie — może mieć różne źródła: brak energii, niski sens działania, niejasne oczekiwania, niedostateczne umiejętności albo ograniczony wpływ na osoby, od których zależy rezultat.

Perspektywa psychologii organizacji rozszerza diagnozę o otoczenie: podział odpowiedzialności, informacje zwrotne, system motywacyjny, relacje między zespołami oraz zgodność decyzji z deklarowanymi wartościami. Dzięki temu rozwój menedżera nie sprowadza się do kolejnego szkolenia, lecz może objąć zmianę warunków, w których ma działać.

Pytania pomocne w pracy z menedżerem

1. Które zadania zwiększają energię menedżera, a które systematycznie ją wyczerpują?
2. Czy wysiłek jest kierowany na rezultaty ważne dla całej organizacji, czy głównie na lokalne priorytety?
3. Co naprawdę motywuje tę osobę do pełnienia roli kierowniczej?
4. Jakich konkretnych zachowań brakuje jej w zadaniach menedżerskich, przedsiębiorczych lub sprzedażowych?
5. Na kogo potrafi wpływać skutecznie, w jakich sytuacjach i jakimi metodami?
6. Czy cele osoby, zespołu i organizacji są ze sobą zgodne?

Najczęstsze pytania

Czy każdą barierę można rozwinąć?

Wiele kompetencji i sposobów działania można wzmacniać, ale najpierw trzeba rozpoznać źródło trudności. Innego rozwiązania wymaga brak umiejętności, innego chroniczne przeciążenie, a jeszcze innego niedopasowanie motywacyjne do roli.

Czy dobry ekspert automatycznie będzie dobrym menedżerem?

Nie. Ekspertyza pomaga rozumieć pracę, lecz zarządzanie wymaga dodatkowo wpływu na ludzi, podejmowania decyzji, regulowania energii i działania w złożonych zależnościach organizacyjnych.

Od czego zacząć diagnozę menedżera?

Od opisania konkretnych sytuacji i zachowań, a następnie sprawdzenia pięciu obszarów: energii, wysiłku, motywacji, kompetencji i wpływu. Dopiero później warto wybierać działania rozwojowe.

---