PRASA · PULS BIZNESU
Twardy kierownik na wylocie – dr Victor Wekselberg w „Pulsie Biznesu”
W skrócie
Artykuł „Twardy kierownik na wylocie” w „Pulsie Biznesu” dotyczy jakości decyzji o awansach menedżerskich. Dr Victor Wekselberg, wykładowca i senior konsultant w Instytucie Gaussa, wyjaśnia, dlaczego organizacje nie zawsze promują osoby najlepiej przygotowane do zarządzania i jak odróżnić stanowczość od destrukcyjnej dominacji.
Publikacja porusza również temat motywacji do kariery menedżerskiej, wykorzystania testów psychologicznych i oceny 360 stopni oraz job craftingu, czyli dopasowywania treści pracy do pasji, temperamentu i mocnych stron człowieka.
O publikacji
Mirosław Konkel rozpoczyna artykuł od pytania, czy szefowie chcą zatrudniać i awansować osoby równie dobre albo lepsze od siebie. Z komentarza dr. Victora Wekselberga wynika, że decyzje personalne mogą być zniekształcane przez instynkt samozachowawczy przełożonych, ich interes oraz obawę przed silnym i ambitnym podwładnym.
Artykuł pokazuje, że lojalność wobec przełożonego i sprawność w budowaniu własnej pozycji nie są tym samym co zdolność do kierowania ludźmi. Kandydat na menedżera powinien być oceniany przez pryzmat motywacji, kompetencji, zachowania i dopasowania do rzeczywistych zadań roli.
Dlaczego awans nie zawsze trafia do właściwej osoby?
Osoba ustępliwa wobec przełożonych może być postrzegana jako bezpieczny kandydat do awansu. Tymczasem stanowisko menedżerskie wymaga samodzielności osądu, umiejętności podejmowania trudnych decyzji, stawiania granic i egzekwowania ustaleń.
Problem pojawia się również wtedy, gdy ktoś zabiega o stanowisko głównie ze względu na władzę, prestiż lub korzyści. Cele takiej osoby mogą być niezgodne z celami organizacji. Energia i ambicja robią dobre pierwsze wrażenie, ale bez diagnozy motywacji nie wiadomo, czy kandydat chce rozwijać firmę, czy przede wszystkim własną karierę.
Stanowczość nie oznacza braku szacunku
W artykule asertywność menedżera jest oddzielona od agresji i nienaturalnej demonstracji siły. Lider może wyrażać niepopularne opinie, wydawać polecenia i rozliczać z wyników, pozostając jednocześnie w granicach, które chronią prawa oraz godność pracowników.
To ważne rozróżnienie dla organizacji, które próbują wybierać między „miłym” a „twardym” szefem. Skuteczne przywództwo nie wymaga tego wyboru. Można łączyć wymagania z życzliwością, zdecydowanie z uważnością, a odpowiedzialność z szacunkiem.
Testy psychologiczne i ocena 360 stopni
Dr Victor Wekselberg zaleca wykorzystywanie testów psychologicznych oraz rzetelnie prowadzonej oceny 360 stopni. Narzędzia te nie powinny automatycznie podejmować decyzji, ale mogą ograniczać wpływ sympatii, lojalności i nieformalnych układów na wybór menedżera.
Dane z wielu źródeł pomagają sprawdzić, jak kandydat działa wobec przełożonych, współpracowników i podwładnych. Pozwalają również zobaczyć różnicę między deklarowanym stylem zarządzania a zachowaniem obserwowanym w codziennej pracy.
Job crafting: motywowanie treścią pracy
Końcowa część publikacji dotyczy job craftingu. Dr Victor Wekselberg wskazuje, że pracownik wykonujący zadania dopasowane do pasji i temperamentu może być mniej skłonny do odejścia wyłącznie dla wyższej pensji.
Nie oznacza to dowolnego projektowania stanowiska pod każdą preferencję. Chodzi o takie kształtowanie zadań, które pozwala wykorzystywać mocne strony człowieka i jednocześnie realizować zgodne cele organizacji. Atrakcyjna treść pracy, możliwość rozwoju i poczucie użyteczności mogą być ważniejsze niż kolejny benefit.
Jak poprawić decyzje o awansach menedżerskich?
- Najpierw opisać rolę — określić zadania, odpowiedzialność i zachowania potrzebne na stanowisku.
- Sprawdzić motywację — ustalić, czy kandydat chce wykonywać pracę menedżera, czy przede wszystkim korzystać z prestiżu i profitów.
- Oceniać z wielu perspektyw — połączyć rozmowy, dane o wynikach, testy i ocenę 360 stopni.
- Oddzielić stanowczość od agresji — wymagać respektowania praw i godności pracowników.
- Zaprojektować rozwój — uwzględnić informację zwrotną, praktykę i wsparcie po awansie.
Najważniejsze wnioski
- Awans za lojalność nie gwarantuje skuteczności w zarządzaniu.
- Ambicja kandydata może służyć organizacji albo wyłącznie jego pozycji.
- Dobra diagnoza ogranicza wpływ sympatii i interesu przełożonych na decyzje personalne.
- Skuteczny menedżer łączy wymagania z szacunkiem.
- Treść pracy i możliwość rozwoju mogą silniej zatrzymywać ludzi niż sama podwyżka.
Najczęściej zadawane pytania
Czy dobry specjalista będzie dobrym menedżerem?
Nie zawsze. Zarządzanie wymaga innych zadań i zachowań niż praca ekspercka. Przed awansem warto sprawdzić motywację, zdolność podejmowania decyzji, sposób komunikacji i gotowość do odpowiedzialności za pracę innych.
Czy test psychologiczny powinien decydować o awansie?
Nie powinien być jedyną podstawą decyzji. Jest jednym ze źródeł danych, które należy zestawić z wymaganiami stanowiska, wynikami, obserwacją zachowania, rozmową i opiniami z różnych stron organizacji.
Na czym polega job crafting?
To świadome dopasowywanie zadań, relacji i sposobu pracy tak, aby lepiej wykorzystywać mocne strony oraz motywację człowieka, przy zachowaniu potrzeb organizacji i odpowiedzialności stanowiska.
Dobór i rozwój menedżerów oparty na diagnozie
Instytut Gaussa wspiera organizacje w diagnozie kandydatów, ocenie potencjału menedżerskiego oraz projektowaniu rozwoju po awansie. Skontaktuj się z nami, jeśli chcesz ograniczyć ryzyko nietrafionych decyzji personalnych.
Źródło: Mirosław Konkel, „Twardy kierownik na wylocie”, „Puls Biznesu”. Tekst powyżej jest autorskim omówieniem Instytutu Gaussa i nie stanowi przedruku publikacji.
Szczegóły publikacji:
Publikacja internetowa: 27 stycznia 2019, godz. 22:00
Wydanie drukowane: 28 stycznia 2019, s. 14
Autor: Mirosław Konkel
Medium: „Puls Biznesu”
Ekspert Instytutu Gaussa: dr Victor Wekselberg