Jako lider z pewnością wkładasz mnóstwo energii w tworzenie strategii, wyznaczanie celów i planowanie przyszłości firmy. Prezentujesz je zespołowi, licząc na entuzjazm i wspólną pracę. A potem… zapada cisza. Zadania są wykonywane, ale bez iskry w oku. Cele, które na papierze wyglądały tak obiecująco, w codziennej pracy zdają się nie istnieć. Czy znasz to uczucie frustracji i bezradności? Jeśli tak, to wiedz, że nie jesteś sam. Ten problem jest niezwykle powszechny i ma swoje korzenie głęboko w ludzkiej psychice. Dobra wiadomość jest taka, że rozumiejąc te mechanizmy, możesz realnie wpłynąć na sytuację. W tym artykule przeprowadzimy Cię przez psychologiczne meandry zaangażowania i pokażemy, jak jako lider możesz stać się skutecznym budowniczym poznawczego zaangażowania w swoim zespole.
Wyobraź sobie, że dajesz komuś mapę, ale bez legendy i bez zaznaczonego celu podróży. Nawet najdokładniejsza mapa staje się bezużyteczna. Tak właśnie często pracownicy postrzegają strategię firmy – jako zbiór abstrakcyjnych punktów, bez kontekstu i jasnego powiązania z ich codziennymi obowiązkami. Ten brak zaangażowania rzadko wynika ze złej woli. Przyczyny są znacznie bardziej złożone.
Jednym z głównych winowajców jest brak jasnej strategii organizacyjnej lub jej nieudolna komunikacja. Kiedy zarząd nie dostarcza spójnego przekazu, „każda część firmy działa trochę po swojemu”. Do tego dochodzi problem słabych menedżerów, którzy sami nie rozumieją lub nie egzekwują zasad, dając ciche przyzwolenie na ignorowanie nadrzędnych celów. Badania nad tzw. strategicznym dopasowaniem (strategic alignment) pokazują, że tylko 14% organizacji twierdzi, że ich pracownicy dobrze rozumieją strategię firmy (Kaplan & Norton, 2005).
W takim chaosie pracownicy szybko tracą orientację i poczucie sensu. Równie istotny jest brak poczucia wpływu i sprawczości. Kiedy ludzie nie widzą sensu we współpracy i czują, że ich wysiłek jest daremny (np. wnioski z poprzednich projektów nie zostały wdrożone), zaczynają skupiać się na celach indywidualnych, tracąc z oczu cele organizacji. Jest to zgodne z teorią autodeterminacji (Deci & Ryan, 2000), która wskazuje, że autonomia jest jedną z trzech fundamentalnych potrzeb psychologicznych człowieka – jej brak prowadzi do spadku motywacji. To naturalna reakcja obronna – chronią swoje zasoby energii, inwestując je tam, gdzie widzą bezpośredni efekt. Do tego w skrajnych przypadkach dochodzi anomia pracownicza, czyli stan, w którym normy i wartości firmy stają się niejasne, co prowadzi do rozluźnienia więzi z organizacją i cynizmu. (Ambroziak, Maj, 2013).
Skoro wiemy już, że problemem często jest brak połączenia między strategią a codziennością, rola lidera staje się jasna: musi on zostać tłumaczem. To lider jest osobą, która przekłada wielkie, strategiczne hasła na język konkretnych zadań, wyzwań i obowiązków. Ten proces w literaturze naukowej nazywany jest „nadawaniem sensu” (sensegiving) (Gioia & Chittipeddi, 1991). To nie jest jednorazowe zadanie, a ciągły proces, który buduje zaangażowanie poznawcze – czyli sytuację, w której pracownik nie tylko emocjonalnie czuje się związany z firmą, ale przede wszystkim rozumie, jak jego praca przyczynia się do wspólnego sukcesu.
Aby to osiągnąć, ważne jest budowanie zespołów w oparciu o wdrażanie praktyk organizacyjnych, takich jak „jasne cele” i „jasne role”. Zgodnie z teorią ustalania celów (Locke & Latham, 1990), precyzyjne i ambitne cele są jednym z najsilniejszych motywatorów do działania. Proces ten można ustrukturyzować, kaskadując strategię na cele działów, zespołów, a wreszcie – poszczególnych pracowników, np. za pomocą wdrożenia narzędzia strategia organizacyjna. Gdy pracownicy wiedzą, do czego dążą i z czego wynikają ich zadania, ich zaangażowanie naturalnie rośnie. Dzięki temu każdy członek zespołu widzi swój indywidualny wkład w większą całość. Pamiętajmy, że efektywny pracownik to też zwykle zaangażowany i zmotywowany do działania pracownik. Inwestycja w budowanie zrozumienia strategii to bezpośrednia inwestycja w wydajność i jakość pracy całego zespołu.
Komunikacja jest jak most łączący wyspę strategii z kontynentem codziennej pracy. Jeśli most jest solidny, przepływ informacji, motywacji i zaangażowania jest płynny. Jeśli jest kruchy lub nie istnieje – ludzie pozostają odizolowani w swoich silosach. Jak zatem budować solidne mosty komunikacyjne?
Przede wszystkim postaw na prostotę i przejrzystość przekazu. Unikaj korporacyjnego żargonu i skomplikowanego języka. Skup się na tym, by informacje były łatwe do przyswojenia i bezpośrednio odnosiły się do realiów zespołu. Kluczowe jest również angażowanie pracowników w dialog.
Niech komunikacja nie będzie tylko jednokierunkowym monologiem. Twórz przestrzeń do zadawania pytań i zbierania opinii, na przykład poprzez regularne spotkania czy ankiety. Dobre inicjatywy nie przyniosą efektów, jeśli pracownicy o nich nie wiedzą lub nie rozumieją ich znaczenia. Co więcej, niezwykle ważny jest regularny feedback na temat postępów. Pracownicy są bardziej efektywni i zmotywowani, gdy mają jasno określone cele i systematycznie otrzymują informację zwrotną, która pomaga im koncentrować się na priorytetach. Jest to kluczowy element pętli motywacyjnej opisanej w teorii ustalania celów (Locke & Latham, 1990).
Nie ma jednego, złotego stylu przywództwa, który działa w każdej sytuacji. Najważniejsza jest elastyczność i autentyczność. Jednak pewne podejścia szczególnie sprzyjają budowaniu poznawczego zaangażowania. Zamiast autokratycznego zarządzania, które rodzi dystans, warto postawić na style partycypacyjne i transformacyjne.
Świetnie sprawdza się podejście, w którym lider nie stoi ponad zespołem – jest jego częścią. Dzieląc się odpowiedzialnością, a nie tylko zadaniami, budujesz poczucie partnerstwa i zaufania. Stosowanie taktyk wpływu takich jak „racjonalna perswazja” i „konsultacja” (Yukl & Tracey, 1992) daje ludziom przestrzeń do otwartej rozmowy o celach i angażuje ich w proces decyzyjny. Inną skuteczną drogą jest bycie przywódcą, który inspiruje.
Teoria jest ważna, ale liczy się praktyka. Oto kilka konkretnych narzędzi i technik, które możesz zacząć wdrażać, aby budować poznawcze zaangażowanie w swoim zespole:
Ignorowanie celów firmy przez pracowników to nie wyrok, a symptom głębszych problemów – najczęściej związanych z brakiem jasności, sensu i poczucia wpływu. Jako lider masz w ręku klucz do zmiany tej sytuacji. Twoją rolą jest stanie się przewodnikiem i inspiratorem, który tłumaczy strategię na język codzienności, buduje mosty komunikacyjne i tworzy środowisko oparte na zaufaniu i partnerstwie.
Rekomendacje do natychmiastowego wdrożenia:
Zacznij od małego kroku. Wybierz jeden strategiczny cel firmy i podczas następnego spotkania zespołowego otwarcie porozmawiajcie o nim. Zapytaj: „Co ten cel oznacza dla nas, dla naszej pracy? Jakie możemy sobie postawić cele, by wspierać jego realizację?”.
Opracowanie: Instytut Gaussa
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.