strona główna Problemy Niska efektywność szkoleń i coachingu
Opis problemu

Niska efektywność szkoleń i coachingu

Dlaczego tak dużo wydajemy na szkolenia i nie mamy odpowiednich efektów?

Dlaczego coaching naszych najważniejszych menedżerów nie wpływa na zmianę ich zachowania?

Zarząd w końcu zatwierdził spory budżet na działania szkoleniowe dla całej kadry. Z wielką pompą uruchomiono Akademię Menedżera, Akademię Handlowca i inne tego typu inicjatywy. Poruszenie w organizacji było duże, bo w końcu coś się ruszyło. Przeszkolono prawie cały handel, kadrę menedżerską, jak i wiele grup specjalistów. Wiele dni na szkoleniach, dużo doświadczeń, wymiany informacji, możliwość poznania innych pracowników – to na pewno były konkretne korzyści dla pracowników. Kilka osób zostało zauważonych podczas szkoleń, dzięki czemu będą miały szansę na lepszą karierę w firmie.

Minął rok od zakończenia wielkich programów szkoleniowo-rozwojowych, entuzjazm ludzi nieco spadł. Na wszystkie działania wydano niecałe 3 miliony złotych plus czas, kiedy pracownicy nie pracowali, a szkolili się.

Analizując zwrot z inwestycji, zauważono wiele dobrych zmian, ale powstało pytanie, czy nasza inwestycja była opłacalna finansowo? W dziale handlowym nie doszło do pełnej absorpcji wiedzy ze szkoleń, podobnie w grupie menedżerów, gdzie zapowiadana kultura feedbacku wciąż nie może trafić na podatny grunt. Najsłabiej wypadły działania coachingowe, bo w wielu przypadkach spotkania odbywały się regularnie, jednak bez konkretnego przełożenia na zachowania. Zebrania wciąż były słabo prowadzone, brakowało planowania pracy zespołu oraz stosowania regularnego feedbacku.

Z perspektywy zarządu to był ogromny wysiłek organizacyjny, czasowy i finansowy. Jednak efekty były rozczarowujące…bo co z tego, że szkolenia wysoko ocenili uczestnicy, skoro w organizacji nie było widać oczekiwanych zmian.

Przy tak dużych projektach warto dokładnie zbadać, jakie cele firmy mają być zrealizowane za pomocą narzędzi jakimi są szkolenia czy coaching. Gdy już to wiemy, pora na sprawdzenie jakich konkretnie umiejętności brakuje w firmie: czy chodzi o kompetencje menedżerskie, przedsiębiorcze, organizacyjne, a może sprzedażowe. Sprawdzić, to znaczy zbadać np. za pomocą sytuacyjnego testu kompetencyjnego, który daje obiektywną wiedzę na temat tego, co mamy, a czego nie mamy. Jeśli chcemy mierzyć efekty, to przed uruchomieniem programów stosujemy odpowiednią metodologię mierzenia efektywności szkoleń (koncepcja pomiaru, metoda, narzędzia – np. ankiety ewaluacyjne, testy wiedzy, dane biznesowe podlegające monitoringowi i analizie itp.).

W przypadku menedżerów warto zrobić dokładniejsze badania psychologiczne, które pokażą jaki zakres rozwojowy jest w zasięgu menedżera. Pewne rzeczy są stosunkowo łatwe do zmiany, natomiast na inne może nam nie starczyć czasu i budżetu.  Tak jak mawiał Henry Minztberg „Nie ma odpowiednich metod do rozwijania nieodpowiednich ludzi”. W przypadku menedżerów wyższego szczebla warto rozważyć indywidualne programy rozwojowe, pomagające objąć nowe stanowisko, przejść przez trudne zmiany czy pomóc w trudnym dla menedżera okresie.

Szkolenia, coaching, wsparcie menedżerów działają, jeśli wiemy, co konkretnie jest komu potrzebne (diagnoza) i dobierzemy właściwe metody do właściwych ludzi (szkolenia, warsztaty, programy NOindywidualne).

Propozycje rozwiązań