strona główna Baza wiedzyCase studies Rozwój kluczowych menedżerów

Baza wiedzy

Rozwój kluczowych menedżerów

Dość powszechną praktyką w organizacjach jest awansowanie wysokiej klasy specjalistów w danej dziedzinie na stanowisko kierownicze, bez sprawdzenia ich kompetencji menedżerskich. Na pracownika spadają nowe obowiązki, do których często nie jest merytorycznie przygotowany. Taką sytuację zastali konsultanci Instytutu Gaussa w dużej firmie z branży budowlanej . W jaki sposób doszło do przemiany pracownika technicznego w samodzielnego i odpowiedzialnego menadżera, który rozumie swoje miejsce i zadania w organizacji? Poznajcie autorski program Rozwoju Przez Wyzwania.

Sytuacja w firmie:

  • Klient to duża firma dostarczająca urządzenia do budownictwa, głównie drogowego.
  • Na stanowisko kierownicze został awansowany inżynier, ekspert techniczny, wybitny specjalista w dziedzinie projektowania.
  • Przed awansem nie zostały sprawdzone jego kompetencje menedżerskie oraz nie został przygotowany do wykonywania nowych obowiązków.

Krok pierwszy – rozpoznanie problemu

Do nowych obowiązków menedżera należało zarządzanie 50 osobowym zespołem inżynierów, projektantów. Firma zauważyła problemy z realizacją zadań menedżerskich, ale nie była w stanie samodzielnie wskazać, co jest tego przyczyną i jak ten problem samodzielnie rozwiązać.

Instytut Gaussa przeprowadził analizę profilu psychologicznego menedżera, jego możliwości i ograniczeń oraz zapoznał się z bezpośrednim otoczeniem menedżera w organizacji (czy stanowisko wspiera mocne strony kandydata, jakie są możliwe ryzyka z nim związane itp.).

Diagnoza składała się z kilku etapów:

  • sesji testowej pracownika przy użyciu baterii testów psychologicznych,
  • wywiadu z menedżerem i jego przełożonym w roli CEO
  • analizy CV i dokumentów,
  • analizy otoczenia stanowiska w firmie,
  • analizy wymagań związanych z danych stanowiskiem pracy (realistic job preview)
  • przeprowadzenia sesji feedback dla menedżera

Okazało się, że awansowany pracownik nie posiadał odpowiednich kompetencji i doświadczenia do zarządzania tak dużym zespołem. Czym innym jest zarządzanie kilkuosobowym zespołem a czym innym zarządzanie całą strukturą.

Krok drugi – wnioski oraz diagnoza

Na podstawie zebranych informacji Instytut Gaussa przedstawił CEO firmy szanse oraz zagrożenia związane z pełnieniem przez pracownika funkcji menadżerskiej. Podjęto decyzję o rozpoczęciu autorskiego programu rozwojowego dla menadżerów – Rozwój Przez Wyzwania w celu wsparcia pracownika w jego nowych zadaniach. W ramach programu wyznaczono następujące cele:

  • Poprawienie umiejętności planowania (planowanie operacyjne oraz planowanie strategiczne),
  • Rozwinięcie umiejętności pracy z podwładnymi, rutyny menedżerskie w zarządzaniu zespołem, komunikacja z podwładnymi i przełożonymi,
  • Pełniejszej wdrożenie do nowego stanowiska pracy – zrozumienie zakresu obowiązków, oczekiwań, zakresu odpowiedzialności, realnego wpływu na firmę.

Krok trzeci – rozwój przez wyzwania

Program Rozwój Przez Wyzwania polega na systematycznej pracy 1 na 1 (konsultant-klient) w środowisku pracy klienta. Działania rozwojowe są prowadzone w czasie realnej pracy, na konkretnych przykładach i  zadaniach pochodzących z życia zawodowego pracownika. Dzięki temu osoba biorąca udział w projekcie nie jest odrywana od swoich codziennych zadań i może uczyć się na przykładach pochodzących z własnej pracy oraz liczyć na wsparcie konsultanta w konkretnych sytuacjach biznesowych.

Dzięki wsparciu konsultantów pracownik skupił się na podejściu biznesowym, ograniczył swoje działania projektowe wyłącznie do eksperckiego wsparcia. Jak sam twierdzi (cyt.) „przesiadł się z Autocada do Excela”. Jego podwładni zaczęli go także inaczej traktować – z „systemu otwartych drzwi” jego gabinet oraz sposób pracy zmienił się na nieco bardziej zamknięty, dzięki czemu mógł się skupić na pracy menadżerskiej. Natomiast dla swoich podwładnych pozostał wsparciem projektowym w wyjątkowych i trudnych przypadkach. Otoczenie zaobserwowało także wzrost asertywności pracownika, co było korzystne z punktu widzenia efektów dla firmy.

Ponadto, w ramach projektu rozwojowego skupiono się również na:

  • planowaniu podróży oraz ich oczekiwanego rezultatu biznesowego przy wykorzystaniu narzędzi teleinformatycznych.
  • zrozumieniu nowej roli zawodowej przez pracownika. Z racji posiadanej wiedzy eksperckiej w zakresie projektowania, nowy menadżer często wciąż angażował się w prace projektowe, co sprawiało, iż nie mógł koncentrować się na swoich nowych zadaniach menadżerskich.
  • zmianie sposobu komunikacji. Nowe stanowisko wymagało od niego bardziej uniwersalnego sposobu komunikacji i prezentowania np. podczas zebrań na najwyższym szczeblu w firmie. Ponadto, nowy menadżer z biernego słuchacza stał się aktywnym uczestnikiem tego rodzaju spotkań, co szczególnie zostało docenione przez Zarząd firmy.

Efekty projektu Rozwój Przez Wyzwania

  • w pełni wyszkolony i samodzielny menadżer,
  • zmiana sposobu komunikacji nowego menadżera,
  • zrozumienie nowej roli zawodowej przez menadżera

Projekt trwał około 10 miesięcy (Diagnoza plus 9 spotkań rozwojowych).

Korzyść z projektu dla organizacji jest znacząca – firma zyskała pracownika przygotowanego do pełnienia nowej funkcji, który mając już doskonałą bazę merytoryczną i techniczną, zyskał nadbudowę menadżerską. Widoczne efekty działań rozwojowych zachęciły prezesa do kontynuowania współpracy z Instytutem Gaussa w ramach programów rozwojowych dla kolejnych pracowników.

Zobacz więcej