Autor: Instytut Gaussa
Kompetencje sprzedażowe – 5 umiejętności
Kompetencje sprzedażowe to zestaw umiejętności decydujący o sukcesie w sprzedaży. Oczywiście, poza dobrą bazą, odpowiednim rynkiem czy produktem/usługą. Dobry sprzedawca rozumie potrzeby klientów i przynosi cenne informacje o rynku do firmy. Dowiedz się, jakie kompetencje są kluczowe i jak je rozwijać w praktyce.
Spis treści:
- Kompetencje sprzedażowe – czym są i dlaczego są kluczowe w sprzedaży?
- Kompetencje sprzedawcy – zorientowanie na cele jako podstawa skuteczności
- Kompetencje dobrego sprzedawcy – zrozumienie potrzeb klienta i proces sprzedaży
- Budowanie relacji z klientem a taktyki wpływu – jak znaleźć złoty środek?
- Budowa modeli kompetencyjnych w rozwijaniu umiejętności sprzedażowych
Kompetencje sprzedażowe – czym są i dlaczego są ważne w (prawie) sprzedaży?
Kompetencje sprzedażowe to zdolności, które pozwalają skutecznie, w powtarzalny sposób realizować cele handlowe. W praktyce to: znajomość procesu sprzedaży, zorientowanie na potrzeby klienta, umiejętność odpowiedniego stosowania taktyk wpływu: ingracjacja (komplementy) i racjonalna perswazja (argumenty) oraz równie ważne zorientowanie na cele.
Powtarzalne sukcesy w sprzedaży wynikają z motywacji sprzedawców jak i konkretnych umiejętności. Kompetencje badane w Instytucie Gaussa, to rodzaj „intuicji” czy zachowanie/decyzja jest właściwa w danej sytuacji. Handlowcy posiadający „intuicję” potrafią odpowiednio reagować w sytuacjach handlowych np. domykają sprzedaż, gdy jest dobra okazja czy dalej cierpliwie pracują nad klientem.
Znając poziom kompetencji sprzedażowych, organizacja rozwija ludzi/zespoły zgodnie z faktycznymi potrzebami. Menedżerom jest łatwiej układać programy rozwojowe oraz przewidywać efektywność sprzedaży.
Kompetencje sprzedawcy – zorientowanie na cele jako podstawa skuteczności
Kompetencje sprzedawcy wymagają na przykład orientacji na cele. Firma może stawiać różne cele w różnych momentach np. marża, dotarcie, zwiększenie udziału itp. Dobry handlowiec potrafi konsekwentnie realizować zadania, które prowadzą do wyników sprzedażowych. Wie też jakich zadań unikać, bo mogą zjeść cenny czas potrzebny na realizację celów.
W kontaktach z klientami, sprawnie kończą rozmowy, które nie rokują w danym momencie. Nie dają się wciągać w długie dyskusje z klientami, bo potrafią wyważyć, ile czasu jest im potrzebne na osiągnięcie celów. Na przykład 40 minut z klientem wnoszącym 2% realizacji planu sprzedaży, może przełożyć się na brak czasu na rozmowy z 4 czy 6 klientami perspektywicznymi.
Planowanie liczby kontaktów, rozmów czy ofert pozwala monitorować proces i systematycznie dążyć do zamknięcia sprzedaży.
Skuteczny sprzedawca nie traci czasu na przypadkowe działania. Dzięki analizie i planowaniu koncentruje się na tym, co realnie przekłada się na sukces. Orientacja na cele pomaga utrzymać motywację i osiągać wyniki, które są mierzalne zarówno ilościowo, jak i jakościowo.
Kompetencje dobrego sprzedawcy – zrozumienie potrzeb klienta i proces sprzedaży
Kompetencje dobrego sprzedawcy to umiejętność rozpoznawania potrzeb klienta. W sprzedaży relacyjnej kluczowe jest budowanie zaufania i oferowanie rozwiązań, które odpowiadają na realne oczekiwania odbiorcy. To wymaga uważności i zadawania właściwych pytań. Natomiast w sprzedaży opartej na czystej wymianie decyduje subiektywne poczucie równości wymienianych towarów czy usług. Tutaj ważne jest podkreślanie zrobienia dobrego interesu przez obydwie strony.
Lecz w modelu sprzedaży opartym na współpracy decydujące jest wspieranie klienta w osiąganiu jego celów przy okazji osiągające cele handlowca. Taka sprzedaż wymaga lepszego rozumienia procesu współpracy i rzeczywistych celów klientów.
Proces sprzedaży jest bardzo konkretny – posiada określone kroki i kolejność ich realizacji. Jeśli sprzedawca próbuje zamknąć transakcję zbyt wcześnie, klient może poczuć presję i wycofać się z decyzji, bo na przykład nie jest jeszcze gotowy do zakupu albo brakuje mu informacji. Dobry sprzedawca umiejętnie porusza się w procesie sprzedaży, pilnuje każdej jego fazy i w zależności od potrzeb wydłuża lub przyśpiesza ich realizację.
Budowanie relacji z klientem a taktyki wpływu – jak znaleźć złoty środek?
Budowanie relacji to nie tylko miłe słowa, ale także autentyczność i umiejętne używanie taktyk wpływu. Sprzedawca, który stosuje komplementy z umiarem, buduje pozytywną atmosferę bez ryzyka utraty wiarygodności. Klient chce czuć, że jego potrzeby są ważne, a nie, że jest manipulowany.
Warto także korzystać z racjonalnej perswazji. Fakty, liczby i logiczne argumenty wzmacniają przekaz handlowca. Dzięki nim klient podejmuje bardziej świadome decyzje zakupowe. Balans między emocjami a argumentami to klucz do skutecznego budowania powtarzalnych sprzedaży.
Budowa modeli kompetencyjnych w rozwijaniu umiejętności sprzedażowych
Budowa modeli kompetencyjnych pozwala firmom precyzyjnie określić umiejętności niezbędne na stanowiskach sprzedażowych. Dzięki temu organizacja może skutecznie ocenić kompetencje handlowców oraz zaplanować ich rozwój poprzez szkolenia i wsparcie menedżerskie.
Modele kompetencyjne koncentrują się na tzw. kompetencjach behawioralnych, czyli obserwowanych w zachowaniu. Widzimy czy dany handlowiec zachowuje się adekwatnie w różnych sytuacjach związanych ze sprzedażą. Czyli czy robi właściwe rzeczy we właściwym czasie.
Kompetencje sprzedażowe dotyczą pięciu ważnych elementów. Są to: 1. orientacja na cele, 2. proces sprzedaży, 3. orientacja na klienta, 4. umiejętności wpływania na innych, 5. stosowanie perswazji. Taki system pomaga firmie lepiej reagować na potrzeby rynku i skutecznie rozwijać zespół sprzedażowy.
Kompetencje sprzedażowe to fundament skutecznej sprzedaży i budowania długotrwałych relacji z klientami.
Spotkajmy się
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.
Kluczowe kompetencje firmy – jakie są dla Twojej firmy?
Dobrze działająca firma potrafi dostarczyć wartość swoim klientom. Robi to lepiej niż inni, na przykład szybciej, taniej, prościej lub w wyższej jakości. Ważne są umiejętności pracowników, dobre procesy i systemy. Wszystko to razem sprawia, że firma działa sprawnie.
Spis treści:
- Kluczowe kompetencje firmy a sprawna strategia organizacyjna
- Kompetencje firmy w zarządzaniu zasobami i procesami
- Kompetencje przedsiębiorstwa w budowaniu przewagi konkurencyjnej
- Jak rozwijać kompetencje firmy w zmieniającym się otoczeniu rynkowym?
- Spójność kompetencji i strategii organizacyjnej – klucz do sukcesu
Kluczowe kompetencje firmy a sprawna strategia organizacyjna
Kompetencje firmy to jej umiejętność osiągania celów i realizowania planów. Możemy je rozpatrywać na dwóch poziomach:
1. Kompetencje pracowników – czyli umiejętności ludzi w firmie.
2. Kompetencje organizacji – czyli systemy i procesy w firmie.
Sztuką zarządzania jest połączyć poziom organizacyjny z poziomem dostępnych pracowników w relacji do założonej strategii biznesowej.
Lepiej zorganizowana firma, może potrzebować mniejszej ilości pracowników o niższych kompetencjach. Słabiej zorganizowana firma wymaga wielu pracowników z wyższymi umiejętnościami, ponieważ zarządzanie opiera się głównie na ludziach, a nie na systemach i procesach.
Jeśli firma chce być innowacyjna, musi stworzyć dobre warunki do rozwoju. Dotyczy to zarówno planów, jak i codziennej pracy. Menedżerowie powinni rozwijać umiejętności, takie jak współpraca, innowacyjność, planowanie oraz wprowadzanie zmian. Bez tych umiejętności strategia innowacyjności w firmie pozostaje tylko teorią.
Kompetencje firmy w zarządzaniu zasobami i procesami
Dobre zarządzanie zasobami pokazuje, jak dobrze działa firma. Dwa różne zespoły zarządzające, pracujące w tych samych warunkach, mogą uzyskać różne wyniki. Czasami mogą zarobić 15 milionów złotych, a innym razem stracić 5 milionów złotych. Umiejętności firmy w tym zakresie dotyczą nie tylko przydzielania zasobów, ale także poprawiania systemów i procesów. Tylko wtedy firma może działać efektywnie i unikać marnotrawstwa.
Firmy mogą wprowadzać systemy, które pomagają w lepszym działaniu. Mogą to być modele, które pomagają pracownikom radzić sobie ze zmianami, lub systemy, które nagradzają pracowników za poprawę efektywności. Ważne jest, aby te systemy były zgodne z procesami i strategią firmy. Dzięki temu firma może lepiej wykorzystać swoje możliwości i dotrzeć do klientów.
Kompetencje przedsiębiorstwa w budowaniu przewagi konkurencyjnej
Kompetencje przedsiębiorstwa budują przewagę konkurencyjną, zwykle trudną do skopiowania na rynku. Choć konkurenci mogą mieć podobny dostęp do pieniędzy i technologii, to to, jak dobrze wykorzystują te zasoby, zależy od umiejętności pracowników i samej firmy.
Przykładem mogą być umiejętności związane z obsługą klienta, wdrażaniem innowacji czy elastycznym zarządzaniem zmianami. Zdolność systematycznego budowania kompetencji firmy jest warunkiem zyskowności w dynamicznym otoczeniu biznesowym.
Przewaga wynika również z odpowiednich systemów i procesów, które wspierają rozwój pożądanych kompetencji. Firma, która łączy zdolności pracowników z odpowiednią strategią i organizacją, ma większe szanse na wyróżnienie się w swojej branży i osiągnięcie sukcesu na dłużej.
Jak rozwijać kompetencje firmy w zmieniającym się otoczeniu rynkowym?
Rozwój kompetencji firmy wymaga strategicznego podejścia i stałego monitorowania dostępnych zasobów. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie umiejętności kluczowych dla realizacji celów firmy. W kolejnym etapie niezbędne jest zmapowanie obszarów, gdzie ma być wdrożony oczekiwany poziom kompetencji (ludzie, systemy, procesy).
Technicznie rozwój kompetencji firmy jest wspierany przez odpowiednie budowanie kultury organizacyjnej, wzmacnianie określonych praktyk i wygaszanie nie pożądanych zachowań. Narzędzia używane w tym procesie to wdrożenie zmian w systemach i procesach, warsztaty z pracownikami, szkolenia czy indywidualne programy rozwojowe dla kluczowych pracowników/obszarów. Ogólnie to są działania związane z promowanie oczekiwanej kultury organizacyjnej.
Menedżerowie są bardzo ważni w firmach. Ich umiejętności, takie jak planowanie strategiczne, wprowadzanie zmian i zarządzanie zespołem, pomagają połączyć różne elementy w jedną całość. To zintegrowany system ludzi, procesów i strategii wpływa na to, jak dobrze firma może dostosować się do szybkich zmian.
Spójność kompetencji i strategii organizacyjnej – klucz do sukcesu
Kompetencje firmy to umiejętność działania. Powstają one z połączenia ludzi, procesów i systemów w jeden sprawny mechanizm. Ważne jest, aby budować systemy, które wspierają pracowników i łączyć cele strategiczne z codziennymi zadaniami. Kluczowe kompetencje firmy to nie tylko słowa, ale codzienna praktyka, która widać w realizacji zadań.
Jeśli chcesz zidentyfikować i rozwijać kluczowe kompetencje swojej organizacji, skontaktuj się z nami. Pomożemy Ci zdefiniować, opisać i wdrożyć system wspierający kluczowe kompetencje firmy. Dodatkowo budowa modeli kompetencyjnych umożliwi efektywne zarządzanie umiejętnościami pracowników.
Spotkajmy się
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.
Analiza strategiczna – czym jest i jak ją przeprowadzić?
Analiza strategiczna to narzędzie, które pozwala firmom skutecznie dostosowywać się do zmieniających się warunków. Pomaga określić kierunki rozwoju, wskazać cele i przygotować organizację na wdrożenie założonej strategii w organizacji.
Spis treści:
- Analiza strategiczna – na czym polega i dlaczego jest tak ważna?
- Analiza strategiczna przedsiębiorstwa – jak skutecznie określić cele i kierunki działania?
- Jak przeprowadzić analizę strategiczną firmy krok po kroku?
- Analiza strategiczna organizacji a budowanie strategii biznesowej
- Najczęstsze błędy w analizie strategicznej – jak ich unikać?
Analiza strategiczna – na czym polega i dlaczego jest tak ważna?
Analiza strategiczna to proces, który polega na ocenie obecnej sytuacji organizacji oraz określeniu kierunków jej przyszłego rozwoju. Jej głównym celem jest porównanie stanu obecnego firmy ze stanem pożądanym, a następnie określenie kroków, które pozwolą osiągnąć założone cele. Na przykład pojawiaj się na rynku technologia zmieniająca zasady taka jak AI (sztuczna inteligencja) i jeśli nasza firma wymaga przestawienia na nowe tory, to analiza strategiczna nam w tym pomoże.
Dzięki analizie strategicznej organizacja zyskuje solidny fundament do podejmowania decyzji, czyli czym się zajmować a co zostawić. W sytuacjach kryzysowych, takich jak nagłe zmiany rynkowe, odpowiednio przygotowana strategia minimalizuje ryzyko i pozwala utrzymać stabilność działania firmy.
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa – jak skutecznie określić cele i kierunki działania?
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa pozwala na zdefiniowanie celów, które odpowiadają na potrzeby firmy oraz uwzględniają zmieniające się otoczenie. Dobrze zbudowane cele organizacyjnej, zespołowe są zrozumiałe dla pracowników i wspierają realizację celów biznesowych.
Warto pamiętać, że cele strategiczne różnią się od organizacyjnych a cele organizacyjne od celów zespołowych i indywidualnych. Organizacja wyznacza ogólne kierunki, podczas gdy konkretne działy lub zespoły mogą realizować je w bardziej szczegółowy sposób. W ten sposób firma buduje spójny plan działania, który wspiera efektywne działania i rozwijanie niezbędnych obszarów firmy.
Jak przeprowadzić analizę strategiczną firmy krok po kroku?
Analiza strategiczna firmy to proces, który składa się z kilku etapów. Pierwszym krokiem jest zbadanie otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Przykładem może być analiza SWOT/TOWS, która pozwala ocenić mocne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia rynkowe. Warto też pamiętać o PESTLE, Pięć Sił Portera, warianty analiz finansowych, technologicznych itp. Uwzględnienia czynnika czasu w tej analizie pozwala na lepsze zrozumienie scenariuszy i sytuacji w jakich może znaleźć się nasza firma.
Analiza strategiczna stanowi podstawę, jeśli chodzi o budowanie strategii biznesowej, która decyduje o długoterminowym sukcesie firmy. Kolejnym etapem jest określenie różnic między stanem obecnym a pożądanym. Na tej podstawie wnioski z analizy strategicznej zamieniamy w konkretny plan działania. Sama strategii bez planu jej wdrożenia jest tylko ładnie oprawionym dokumentem.
Analiza strategiczna organizacji a budowanie strategii biznesowej
Właściwie przeprowadzona analiza strategiczna organizacji pozwala na logiczne powiązanie celów firmy z jej misją i wizjami. Poznanie i zrozumienie swojej roli w realizacji strategii przez pracowników zwiększa ich zaangażowanie i pozwala efektywnie realizować założenia organizacyjne. Zmniejsza się też opór wobec wprowadzanych zmian w grupie menedżerów i pracowników.
Budowanie strategii biznesowej opiera się na wnioskach z analizy strategicznej. Jeśli w firmie brakuje określonych zasobów (kompetencji, technologii, dostępu do rynków itp.) to warunkiem realizacji założeń biznesowych jest szybkie i sprawne uzupełnienie niezbędnych zasobów. Na przykład, jeśli firma mam być elastyczna w swoim działaniu, szybko wykorzystywać możliwości rynkowe, to potrzebuje kadry menedżerskiej o odpowiednim profilu psychologicznym.
Najczęstsze błędy w analizie strategicznej – jak ich unikać?
Jednym z błędów jest tworzenie strategii wyłącznie na poziomie zarządu, bez konsultacji z menedżerami czy pracownikami. W takim przypadku strategia zwykle staje się oderwana od codziennych realiów organizacji i trudna do realizacji przez pracowników. Pojawia się opór i rosną koszty wdrożenia strategii.
Kolejny błędem jest pobieżne traktowanie narzędzi w analizie strategicznej firmy. Na przykład, niska jakość analizy SWOT, brak odpowiednich danych, brak przeprowadzenia analizy TOWS, czy nie uwzględnienie czynnika czasu i prawdopodobieństw wystąpienia zdarzeń.
Innym problemem jest brak procesu kaskadowania celów. Informacja o strategii powinna spływać na wszystkie poziomy firmy, aby każdy pracownik wiedział, jak działania jego działu i jego samego wspierają realizację celów firmy. Unikanie tych błędów sprawia, że strategia staje się skutecznym narzędziem zarządzania.
Analiza strategiczna to fundament efektywnego zarządzania i rozwoju organizacji. Pozwala zidentyfikować najważniejsze cele, dostosować działania i przygotować firmę na przyszłe wyzwania. Co ważne, identyfikuje też obszary, które należy szybko porzucić, które utrudniają realizację strategii.
Spotkajmy się
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.
Jak można z małego działu firmy zbudować sprawny i efektywny zespół?
Wyzwanie
Przestawienie działu w firmie na pracę opartą na współpracy.
Tło sytuacji
Dział projektowy w firmie deweloperskiej składał się z pięciu projektantów, dwóch asystentów i jednego kierownika. Zadania były rozdzielane pomiędzy projektantów i każdy z nich pracował indywidualnie, w razie potrzeby korzystając z pomocy asystentów. Nie było potrzeby organizowania spotkań całego działu. Poziom obciążenia poszczególnych projektantów był nierówny. Od czasu do czasu projektanci wspomagali się wzajemnie na zasadzie pomocy koleżankom czy kolegom. Z jednej strony kierownictwo firmy oczekiwało sprawniejszego działania a z drugiej strony w dziale panowało przekonanie, że jako zespół działają niesprawnie.
Diagnoza problemu
- Zebrano od zarządu i menedżerów w organizacji ocenę sposobu funkcjonowania działu projektowego, która wskazała na rezerwy w zakresie produktywności i poziomu współpracy.
- Przeprowadzono diagnozę poziomu współpracy w zakresie funkcjonowania celów zespołowych oraz organizacji pracy w zespole.
- Poddano analizie relację współpracy pomiędzy działem projektowym a resztą organizacji.
Rozwiązanie
- Dla wszystkich zatrudnionych osób zorganizowaliśmy warsztaty mające na celu zbudowanie współpracy poprzez:
- wypracowanie celów działowych dopasowanych do celów organizacyjnych,
- ustalenie zadań, które są potrzebne do realizacji celów działowych,
- pracę nad zwiększeniem jednorodności w postawach do ważnych dla działu spraw.
- Wsparliśmy konsultacyjnie działania w kierunku realizacji celu działowego „zwiększenie wpływu działu na przygotowywanie ofert i ich negocjację”.
Efekty
- Zespół wprowadził cotygodniowe zebrania, ukierunkowane na analizę i optymalizację realizowanych zadań
- Usprawniono poziom obciążenia zadaniami w zespole
- Włączono konsultacyjnie przedstawicieli zespołu projektantów do zespołu przygotowującego oferty dla klientów
- Zwiększono ilość realizowanych projektów
“Jako zespół czujemy mniej stresu i łatwiej znosimy większe obciążenia”
Spotkajmy się
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.
Od dobrego inżyniera do sprawnego menedżera dzięki programowi Rozwój Przez Wyzwania
branża budowlana — Rozwój Przez Wyzwania
Wyzwanie
Przygotowanie dobrego inżyniera ze słabym doświadczeniem menedżerskim, do roli samodzielnego menedżera zarządzającego strukturą i dającego cenny wkład w zarządzanie całą firmą.
Tło sytuacji
Firma z branży budowlanej awansowała świetnego inżyniera na menedżera 52-osobowego działu, podzielonego na 4 biura regionalne. Okazało się jednak, że inżynierowi brakowało kompetencji menedżerskich i dobrego rozumienia jak działa cała organizacja. Pojawiły się problemy z realizacją zadań menedżerskich, a podczas obrad zarządu jego udział był zbyt mały i nieadekwatny do potrzeb zarządu.
Diagnoza problemu
- Badanie psychologiczne wykazało bardzo duży deficyt umiejętności menedżerskich związanych z planowaniem (operacyjnym i strategicznym) jak i umiejętności stosowania odpowiednich taktyk wpływu na podwładnych
- Pogłębiony wywiad z menedżerem, wskazał też duże trudności w dobrym rozumieniu swojej nowej roli, jak i zasad na jakich funkcjonuje organizacja.
- Stwierdzono brak podstawowych umiejętności w zakresie rozumienia dokumentów finansowych firmy
Rozwiązanie
- Ośmiomiesięczna praca konsultanta z menedżerem w jego środowisku pracy, podzielna na 10 sesji, każda trwająca do 3h plus dwie krótsze sesje z prezesem firmy.
- Pomiędzy sesjami menadżer dostawał różne zadania domowe, ukierunkowane na inny sposób rozwiązywania pojawiających się problemów
- Menedżer był wspierany za pomocą krótkich konsultacji telefonicznych i e-mail, gdzie od razu mógł skonsultować różne rozwiązania
Efekty
- Wsparcie w zakresie planowania pracy własnej jak i pracy działu, uświadomiło menedżerowi, że czas na pracę inżynieryjną jest istotnie ograniczonyna nowym stanowisku pracy. Ograniczył działania projektowe do eksperckiego wsparcia w wyjątkowych i trudnych projektach
- Menedżer zmienił sposób komunikacji i stał się wnoszącym wartość uczestnikiem spotkań kadry wyższego szczebla, co zostało docenione przez zarząd firmy.
- Przeszedł z roli „kolegi” do roli menedżera, zmieniając sposób swojego działania, przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z pracownikami
“Dzięki wsparciu konsultantów przesiadłem się z Autocada do Excela – zacząłem być menedżerem.”
Menedżer objęty programem Rozwój przez wyzwania™
Spotkajmy się
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.
Profesjonalizacja składu zarządu w firmie rodzinnej
Wyzwanie
Jak zmienić skład zarządu, aby skutecznie poprowadził dynamicznie rozwijającą się firmę rodzinną?
Jak sprawnie przeprowadzić proces zmian w zarządzie przy zupełnym braku doświadczenia właścicieli w zakresie rekrutacji na tym poziomie?
Tło sytuacji
Przez pierwsze 30 lat firma była zarządzana przez trójkę właścicieli, aż do momentu, gdy wielkość działania została podwojona z okładem w ciągu ostatnich 5 lat. Liczba osób zatrudnionych wzrastała systematycznie w odpowiedzi na rosnący popyt związany z produktami firmy. Powoli we właścicielach dojrzewała myśl, że jest coraz trudniej im prowadzić firmę, ponieważ znacząco wzrosła ilość i złożoność zadań operacyjnych. Dotychczas cała rekrutacja w firmie opierała się na jednej zaprzyjaźnionej rekruterce oraz poprzez polecenia i znajomych.
Diagnoza problemu
- Zarząd firmy liczył formalnie 5 osób, z czego tak naprawdę 3 osoby (właściciele) decydowały o losach firmy. Dwie pozostałe osoby były formalnie w zarządzie, jednak z mocno ograniczoną decyzyjnością.
- W firmie nie funkcjonowała taka struktura jak zarząd posiadający swój regulamin czy w miarę stałe pory posiedzeń. Zarządzanie firmą odbywało się „na bieżąco”, a pracownicy łapali właścicieli na korytarzu lub w drodze do toalety, aby uzyskiwać decyzje kierunkowe.
- W trakcie pierwszych rozmów właściciele zadeklarowali wstępną gotowość do zmian w sposobie zarządzania firmą.
- Zbadano potencjał kompetencyjny i motywacyjny zarządu (trójki właścicieli i dwóch dodatkowych członków zarządu). Badanie ujawniło luki kompetencyjne zarządu i wyjaśniło, dlaczego pewne sprawy jest ciężko przeprowadzić w firmie.
Rozwiązanie
- W ramach warsztatów z właścicielami wypracowaliśmy kilkuletni plan stopniowego przechodzenia poszczególnych właścicieli z zarządu do rady nadzorczej.
- Dla stanowisk w zarządzie opracowaliśmy wymogi zgodne ze strategią firmy, które uwzględniały uzupełnienie braków kompetencyjnych.
- Konsultacyjnie wsparliśmy wybór firmy executive search oraz pomogliśmy nawiązać trójstronną współpracę.
- W grupie kandydatów rekomendowanych przez firmę executive search przeprowadziliśmy badania psychologiczne kandydatów na 3 stanowiska w zarządzie (CEO, finanse i sprzedaż). Badanie objęło 6-8 testów psychologicznych i wywiad z każdym z kandydatów zaakceptowanych przez właścicieli do dalszych rozmów.
Efekty
- Właściciele na podstawie informacji zgromadzonych przez firmę executive search oraz raportu z badań psychologicznych podjęli decyzje o zatrudnieniu 3 nowych członków zarządu.
- Powstanie profesjonalnego zarządu, który skutecznie zarządza funkcjonowaniem firmy w stale rosnącym popycie na rynku.
- Dostosowanie struktury zarządzania do faktycznych potrzeb dynamicznie rozwijającej się firmy.
- Sprawne przejście właścicieli do rady nadzorczej, prawie zgodnie z wcześniej przyjętym harmonogramem.
“Zaskoczyła mnie sprawność pracy w nowym zarządzie. Nie wiedziałem, że można działać w taki sposób”
Spotkajmy się
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.
Droga od właściciela-menedżera do inwestora
branża deweloperska — strategia organizacyjna, strategia właścicielska
Wyzwanie
- Dostosowanie organizacji do dynamicznego wzrostu firmy.
- Zredukowanie napięcia pomiędzy trzema akcjonariuszami posiadającymi 70% udziałów prężnie rozwijającej się firmy z branży deweloperskiej.
Tło sytuacji
Spółka zarządzana przez trzech głównych akcjonariuszy dynamicznie się rozwija. Firma została wprowadzona na Giełdę Papierów Wartościowych. Dalsze zarządzanie wiąże się jednak z ogromem pracy operacyjnej i strategicznej. Trudności w relacjach pomiędzy właścicielami narastały, a brak przestrzeni do pracy nad nimi jedynie pogłębiał konflikty. Z drugie strony chłonny rynek dawał coraz większe możliwości.
Diagnoza problemu
- Niedostosowanie struktury organizacyjnej do wielkości firmy.
- Nieefektywne procesy decyzyjne na linii właściciele – reszta organizacji.
- Brak spójnej strategii właścicielskiej w gronie głównych udziałowców.
- Brak spójnej strategii właścicielskiej w gronie głównych udziałowców.
Rozwiązanie
- Przeprowadziliśmy badania profili psychologicznych właścicieli i kluczowej kadry menedżerskiej.
- Przeprowadziliśmy serię warsztatów, by wypracować akceptowaną przez wszystkich właścicieli strategię właścicielską.
- Przeprowadziliśmy serię warsztatów, by wypracować akceptowaną przez wszystkich właścicieli strategię właścicielską.
- Wsparliśmy firmę w zakresie planu zmian w zarządzie.
- Za pomocą technologii diagnozy psychologicznej pomogliśmy wybrać sprawnych członków zarządu.
Efekty
- Zmniejszenie ilości konfliktów oraz umożliwienie właścicielom w miarę zgodne korzystanie z sukcesów firmy dzięki stworzeniu przejrzystej strategii właścicielskiej.
- Zmiana zarządu firmy pozwoliła jednemu z głównym akcjonariuszy na wyjście z zarządu i skupieniu się na preferowanej roli eksperta i doradcy.
- Zmiana sposobu zarządzania na poziomie C-level – zaczął funkcjonować faktyczny zarząd, wzmocniony profesjonalnymi menedżerami.
- Cztery lata po uruchomieniu procesu zmian organizacyjnych i intensywnej współpracy, właściciele sprzedali swoje udziały w firmie. Całkowita wartość transakcji wyniosła ok. 0,5 mld zł.
Spotkajmy się
Chętnie posłuchamy, z jakimi wyzwaniami mierzy się Twoja organizacja i jak możemy Ci pomóc.
