strona główna Baza wiedzyArtykuły Twardy kierownik na wylocie – Victor Wekselberg dla Pulsu Biznesu

Baza wiedzy

Twardy kierownik na wylocie – Victor Wekselberg dla Pulsu Biznesu

Zarząd mniej się przejmuje jakością menedżerów niż tym, że pracownik odejdzie. Ojciec współczesnej reklamy Daniel Ogilvy przyniósł na spotkanie kadry zarządzającej matrioszkę. Powoli rozkładał lalki od największej do najmniejszej i, patrząc swoim podwładnym w oczy, mówił: „Jeśli będziemy zatrudniali ludzi mniejszych od siebie, staniemy się firmą karłów”. Następnie zaczął składać lalki od najmniejszej do największej, dodając z naciskiem: „Ale jeżeli będziemy zatrudniali ludzi większych od siebie, staniemy się firmą gigantów”. Jak jest w Polsce?

Rozdwojenie

Wielu ludzi dąży do karier menedżerskich, ale tak naprawdę nie są zainteresowani zadaniami menedżerskimi, tylko wynikającymi z awansu profitami — mówi dr Victor Wekselberg, wykładowca i senior konsultant w Instytucie Gaussa.

— Szefowie raczej nie lubią zatrudniać i awansować lepszych od siebie lub choćby równie dobrych. To dowód na to, że mają instynkt samozachowawczy i troszczą się o swoje kariery. Niejeden zdolny i ambitny podwładny przerósł swojego szefa i zajął jego stanowisko — mówi dr Victor Wekselberg, senior konsultant w Instytucie Gaussa.

Awans często dostaje się za ustępliwość i giętkość, zwłaszcza wobec przełożonych. Tymczasem na stanowisku menedżerskim wskazane są postawy i kompetencje sprzeczne ze spolegliwością: niezależność poglądów, stanowczość, umiejętność uderzenia pięścią w stół. Jak w momencie promocji przestawić wajchę — ze zgodności do bezkompromisowości i siły? Trener biznesu Marcin Przybyłek uważa, że asertywności nie zyskuje się na zawołanie. Osoba bez charakteru po awansie pozostaje nijaka i daje sobie wejść na głowę — albo przeciwnie: nabiera nienaturalnej pewności siebie i pokazuje wszystkim, kto tu rządzi. Doskonale taką metamorfozę oddaje przysłowie „z chłopa pan diabeł sam”.

— To ludzie pokroju Nikodema Dyzmy. W świecie społecznym i zawodowym widzą tylko dwie role: ofiary i prześladowcy, popychadła i popychającego. Nie przychodzi im do głowy, że życzliwość można godzić z wymaganiami, stanowczość z szacunkiem do drugiego człowieka. Zmienili się, co nie znaczy, że stali się asertywni. W przypadku szefa asertywność to umiejętność wyrażania niekoniecznie miłych opinii oraz wydawania i egzekwowania poleceń w granicach, które nie naruszają praw i godności współpracowników — tłumaczy Marcin Przybyłek.

Menedżer z testów

W doborze ludzi na stanowiska menedżerskie nierzadko pomijane są osobowościowe aspekty motywacyjne, które mogą stać w sprzeczności z dobrem firmy.

— Wyobraźmy sobie specjalistę, dla którego najważniejsza jest kariera. Widać jego parcie na władzę. Kadra zarządzająca nabiera przekonania, że człowiek z taką energią, ambicją zawojuje dla firmy cały rynek, ale nie, jemu wcale nie chodzi o firmę. Zabiega tylko o swoją własną korzyść, o osobisty sukces i prestiż, który nie ma nic wspólnego z celami przedsiębiorstwa — wskazuje Victor Wekselberg.

Jak promować właściwe osoby? Ograniczając do minimum „widzimisię” podejmujących decyzje personalne. W jednym z odcinków „Czterdziestolatka” inżynier Stefan Karwowski został wybrany na dyrektora Przedsiębiorstwa Robót Drogowych przez komputer. Sztuczna inteligencja — w przeciwieństwie do ludzi — kieruje się twardymi danymi, a nie emocjami i intuicją. Przykładem jest system IT, który oferuje śląska firma informatyczna BPSC. Wdrożyło go m.in. Centrum Nauki Kopernik w Warszawie, aby działowi HR ułatwić opisywanie stanowisk, organizację szkoleń i tworzenie ścieżek rozwoju specjalistów.

— Według badań ponad 40 proc. zatrudnionych mówi o niedopasowaniu do stanowiska, na którym pracują. Cierpią na tym firmy, tracąc miliony złotych, ale i pracownicy, którzy nie są w stanie w rozwinąć skrzydeł — podkreśla Anna Węgrzyn, menedżer ds. zarządzania zasobami ludzkimi w BPSC.

Przedstawiciel Instytutu Gaussa zaleca testy psychologiczne i ocenę 360 stopni, jeśli jest rzetelnie prowadzona.

— Badania selekcyjne są straszakiem na szefów, którzy w polityce kadrowej bardziej kierują się swoim interesem niż dobrem firmy. Dobrze wiedzą, że testy ujawnią ich prawdziwe motywy. Nie odważą się więc awansować kogoś, kto się nie nadaje, ale jest ich kumplem, z którym wypili morze wódki, lub kimś, kim łatwo można manipulować — argumentuje dr Victor Wekselberg.

Polityka miłości

W PRL słynna była maksyma: BMW — bierny, mierny, ale wierny. Często właśnie taki człowiek piął się po szczeblach kariery. W dzisiejszych czasach, gdy rynek należy do pracownika, wymienione kryteria awansu wracają do łask. Każda firma dba o employer branding, czyli markę pracodawcy — staje na głowie, by pokazać, jaka jest przyjazna i ludzka. Kadrowa musi być jak matka, a szef — do rany przyłóż. Aha, i trzeba jeszcze rozpieszczać milenialsów. Żadnego kija, tylko soczyste marchewki. Jak w takim klimacie powszechnej miłości menedżerami czynić osoby cokolwiek szorstkie, które będą wymagać, rozliczać z wyników i stawiać ludzi do pionu? Victor Wekselberg zdradza sposób na to wymknięcie się z pułapki myślenia w kategoriach kija i marchewki oraz nakręcającej się spirali podwyżek, premii i benefitów.

— Na świecie popularne jest ostatnio podejście nazywane „job crafting” — motywowanie treścią pracy. Jeśli powierzy się człowiekowi zadania zgodne z jego pasją i temperamentem, nie będzie się on rozglądał za firmą, która da mu sto złotych więcej — zapewnia konsultant Instytutu Gaussa.

Przykładem jest programista, o którym niedawno słyszał. Został zatrudniony w firmie, w której po prostu się nudził. Przejęła go konkurencja, która zaoferowała mu wprawdzie niższą pensję, ale atrakcyjne projekty. Gdy zarabia się około 20 tys. zł, dwa lub trzy tysiące nie robią różnicy. Ważniejszy jest rozwój.

Autor: Mirosław Konkel

artykuł ukazał się 27 01 2019 w Pulsie Biznesu źródło

Zobacz więcej

Zobacz również

Jaka jest relacja pomiędzy zaufaniem a współpracą?

Czytaj więcej

Modny transformacyjny styl przywódczy jest często niebezpieczny lub nieskuteczny

Czytaj więcej