strona główna Baza wiedzyArtykuły Jak nie utknąć w „przepaści”?

Baza wiedzy

Jak nie utknąć w „przepaści”?

„Jakie aktywności HR-owe wnoszą wartość dodatkową do organizacji?” – to pytanie coraz częściej zadają zarządy poszukujące przewagi konkurencyjnej i dodatkowych zysków wynikających z odpowiedniego zarządzania kapitałem ludzkim. W nowoczesnej gospodarce nie wystarcza już tylko unikalna technologia, odpowiedni kapitał czy oddana grupa klientów. Dzisiaj coraz częściej o sukcesie decyduje sprawność działania danej organizacji.

Według badań KPMG „Rethinking Human Resources in a Changing World” między 2012 a 2015 r. odnotowano wzrost (z 17 proc. do 25 proc.) organizacji , które deklarują udowodniony wpływ HR-u na zwiększenie wartości ich biznesu. Oczekiwania zarządów są jednoznaczne: chcą uzyskać więcej wartości w dziedzinie zarządzania pracownikami. Członkowie zarządów są gotowi inwestować w doskonalenie struktur społecznych, tylko potrzebują konkretnych informacji na temat tego co przyniesie dana inwestycja. Jest to spore wyzwanie dla działów HR. Już nie wystarczy tzw. „porządek w szafie” czy w miarę poukładane podstawowe procesy HR-owe (pozyskiwanie kapitału ludzkiego, budowanie motywacji i zaangażowania, rozwój kapitału ludzkiego, utrzymanie kapitały ludzkiego – patrz tabela „Biznesowe oczekiwania zarządów wobec działów HR”)

Każdy menedżer lub dyrektor HR może szybko odpowiedzieć zarządowi na pytania z tabeli. To co będzie różniło poszczególnych menedżerów, to jakość odpowiedzi, jakich udzielą, a ta wynika wprost z dowodów jakimi dysponują. W potocznym rozumieniu dowody mogą mieć różna postać: opinii zarządu, wyników analiz biznesowych, analiz ekonomicznych, najlepszych praktyk „bo tak robią inni”, „bo tak to czuję” itp. Istotą podejścia evidence-based jest właśnie pytanie o jakość dowodów, na bazie których podejmowane są decyzje biznesowe.

Zwiększenie trafności podejmowanych decyzji

Jak zdefiniować evidence-based? Jest to proces podejmowania decyzji biznesowych na bazie dostępnych najbardziej wartościowych dowodów, jakimi dysponujemy w danym momencie (patrz ramka: „Evidence-based według Center for Evidence-Based Management”). Takie działanie wymaga dyscypliny w myśleniu i krytycznego podejścia do informacji uzyskanych z otoczenia oraz do naszych własnych przekonań. Celem stosowania podejścia evidence-based HR jest zwiększenie trafności decyzji podejmowanych w zakresie zarządzania pracownikami. Evidence-based HR nie jest natomiast „książką kucharską” do zarządzania. Nie jest też promocją tzw. „najlepszych praktyk”. W rozpoznaniu menedżera działającego w formule evidence-based od działającego „na wyczucie” może pomóc przykład.

Przykład:

Pytanie: Czy wiemy, co wpływa na decyzję o odejściu z naszej firmy?
Odpowiedź:

1. HR menedżer działający „na wyczucie”: W moim odczuciu to agresywne działania konkurencji, która podkupuje nam ludzi, oraz coraz bardziej nierynkowy system wynagradzania, jakie oferujemy w dziale sprzedaży.

2. HR menedżer „evidence-based”: Na bazie zebranych informacji (statystyka odejść w relacji do realizacji planu sprzedaży) można stwierdzić, iż w prowadzenie nowego systemu wynagradzania zwiększa liczbę dobrowolnych odejść w grupie pracowników z przeciętnymi i bardzo słabymi wynikami sprzedaży. System wynagradzania stosowany przez konkurencję nie wpływa istotnie na możliwości zarobkowe w grupie naszych handlowców, uzyskujących ponadprzeciętne i wysokie wyniki sprzedaży (analiza porównawcza).

Część menedżerów już dzisiaj intuicyjnie stosuje podejście evidence-based, poprzez dokładne zbieranie i weryfikacje informacji, na bazie których podejmują decyzje. To, jak bardzo dokładny i systematyczny jest ten proces, zależy od umiejętności i możliwości menedżera oraz oczekiwań zarządu.

Kto nie będzie zwolennikiem podejścia evidence-based HR?

Działanie w formule evidence-based zmienia sposób funkcjonowania dział u HR na zdecydowanie bardziej biznesowy. W praktyce dyrektorzy i menedżerowie HR są często odizolowani od części operacyjnej biznesu. Zdarza się również, że nie rozumieją modelu biznesowego firmy, w której pracują. W takiej sytuacji nie będą oni w stanie działać w formule evidence-based (patrz ramka „Oponenci wdrożenia evidence-based HR do podejmowania decyzji”). Wynika to z faktu, iż nie można skutecznie wspierać biznesu, nie posiadając wiedzy na temat kluczowych dla niego kwestii.

Powstaje pytanie do zarządów, czy chcą konkurować w zakresie zarządzania pracownikami i podnoszenia sprawności organizacyjnej. Jeśli tak to potrzebują odpowiednich dyrektorów i menedżerów HR, którzy są w stanie zbudować dział HR ściślej współpracujący z biznesem za pomocą formuły evidence-based.

Od czego zacząć?

Podstawową umiejętnością, jaką należy nabyć, praktykując evidence-based HR, jest właściwe zadawanie pytań: Dobrze sformułowane pytanie stanowi czasem połowę drogi w kierunku rozwiązania problemu. Użycie schematu PICOC (akronim powstały od angielskich słów: Population, Intervention, Comparison, Outcome, Context) zdecydowanie ułatwi nam wybranie odpowiedniego kierunku działania (patrz ramka: „Dobre pytania”).

Przykładem pytania typu PICOC będzie: „Jak na zmiejszenie rotacji w wydziale handlowym wpłynie zmiana procedury selekcyjnej w porównaniu do obecnie stosowanej, przy uwzględnieniu agresywnych planów handlowych na rok 2016?”. Analizując to pytanie, otrzymujemy:

  • Kogo dotyczy problem? – działu handlowego.
  • Co lub jak? – zmiana procedury selekcji.
  • W porównaniu do… – aktualnej procedury selekcji.
  • Jaki ma być rezultat? – zmniejszenie rotacji.
  • Warunki w jakich działamy – agresywne plany handlowe.

W tym momencie proponuję małą refleksję na temat, kiedy ostatnio w taki sposób formułowałam/em pytania przy rozwiązywaniu problemów biznesowych? W ramach małego ćwiczenia proszę Czytelników o wykonanie eksperymentu poprzez wykorzystanie reguły PICOC w codziennej pracy. Obserwując reakcje osób z organizacji na tak sformułowane pytania, łatwo będzie ocenić, jakie mamy szanse na wdrożenie podstaw evidence-based w naszej firmie.

Kluczowe obszary

W jakich obszarach w pracy działu HR występuje najpilniejsza potrzeba zastosowania evidence-based? Z pomocą przychodzi nam Paul Kearns (patrz tabela „Model trzech kategorii do zarządzania w obszar ze HR-u”). Najlepiej zacząć od początku, w tabeli „Model trzech kategorii do zarządzania w obszarze HR kolumna „Konieczność czyli od momentu doboru ludzi do organizacji. Przykładowo w firmie Google dobór pracowników jest najważniejszym procesem HR-owym, bo od dobrej selekcji kandydatów zależy, co będzie można zrobić z przyszłym pracownikiem w organizacji. Drugim tematem, jakim warto się zająć, są programy wprowadzające dla nowych pracowników. Opracowanie metody szybkiego wdrażania znacząco przyspiesza zwrot inwestycji w nowo przyjętych pracowników.

Z trzeciej strony warto też zadbać o tzw. twardą część HR-u, czyli np. sposób wynagradzania pracowników. W wielu organizacjach można podnieść zaangażowanie pracowników wyrażone np. zadowoleniem z wynagrodzenia,  za pomocą tego samego budżetu wynagrodzeń, jedynie zmieniając jego strukturę i parametry. Zwykle część pracowników jest przepłacona, a inna – niedoszacowana, co często jest połączone z nieodpowiednim systemem premiowym.

Podsumowując, profesjonalizacja działań HR-owych wymaga zmiany sposobu działania osób odpowiedzialnych za HR, na przykład poprzez koncentrację na najważniejszych procesach, takich jak dobór pracowników. Oczekiwania zarządów są coraz większe, a sprawne organizacje wygrywają dzięki lepszemu zarządzaniu strukturą społeczną, z której są zbudowane. Stosowanie formuły evidence-based znacząco podnosi sprawność działania poprzez lepsze zadawanie pytań (PICOC) i dostarczania najlepszych dostępnych dowodów do podejmowania decyzji biznesowych. Za parę lat przepaść pomiędzy organizacjami stosującymi evidence-based HR i niestosującymi tego podejścia będzie wyraźnie widoczna, szczególnie w zakresie konkurowania potencjałem organizacyjnym. Pociąg z evidence-based właśnie przyjechał, mam nadzieję, że zabierze w podróż jak największą część polskiego HR-u.

Autor: Dariusz Ambroziak
Pełna wersja artykułu w załączeniu

Zobacz więcej

Zobacz również

Nieunikniona profesjonalizacja działań HR-owych

Czytaj więcej

Rotacja pracowników, czyli jak policzyć rzeczywiste koszty fluktuacji kadr – cykl artykułów

Czytaj więcej