strona główna Baza wiedzyArtykuły Badania obalają mity o rozwijaniu menedżerów

Baza wiedzy

Badania obalają mity o rozwijaniu menedżerów

Badania nad skutecznością rozwoju menedżerów potwierdzają, że szkolenia mają jedynie 10 proc. wpływu na ich rozwój. 70 proc. wpływu mają odpowiednio dobrane zadania w miejscu pracy. Co robić, żeby skutecznie rozwijać kadrę menedżerską?

To zespół menedżerów odpowiada w dużej mierze za sukces, porażkę i bezpieczeństwo w biznesie. Posiadanie w zasobach organizacji sprawnie pracujących menedżerów jest pożądane zarówno przez zarząd, jak i działy HR. Naturalnie każda organizacja dąży do tego, żeby menedżerowie byli jak najlepsi, ponieważ przekłada się to na wyniki ich zespołu, a w konsekwencji na wynik całej firmy. Istnieje zatem uzasadniona ekonomicznie potrzeba, żeby inwestować w kadrę zarządzającą i rozwijać ją. Celem rozwijania menedżerów nie jest zatem ich rozwój sam w sobie, tylko zwiększanie przychodów organizacji i jej efektywności. Nakłady poniesione na rozwój menedżerów to inwestycja, a dobra inwestycja ma to do siebie, że przynosi zwrot, który da się policzyć. Dział HR wcale nie ma łatwego zadania, żeby zaplanować, wdrożyć i przeprowadzić ewaluację skuteczności programu rozwoju dla kadry zarządzającej.

Przyjrzyjmy się najczęściej występującym pomysłom i narzędziom. Pierwsze, co w takiej sytuacji przychodzi na myśl, to szkolenia. Najlepiej cała akademia przywództwa. Skrócony program 12-dniowej akademii przywództwa dla 10 menedżerów w firmie XYZ może wyglądać następująco:

1) szkolenia typu first time manager (komunikacja, feedback, kontrakt psychologiczny, styl zarządzania, delegowanie itp.),

2) wywieranie wpływu, zarządzanie czasem, prowadzenie prezentacji,

3) wykorzystanie którejś z teorii przywództwa (np. Blanchard lub Reddin).

Nakłady poniesione na inwestycje w takim programie to: 48.000,00 zł za 12 dni szkoleniowych + hotele + przejazdy + straty związane z brakiem  ich pracy na stanowisku menedżerów, którzy obecnie nie zarządzają, tylko są na szkoleniu. Załóżmy więc, że w sumie daje to okrągłą kwotę około 100.000,00 zł.

Rezultat przeprowadzonych szkoleń: przeszkoleni menedżerowie oraz zbiór ankiet poszkoleniowych – trenerzy ocenieni na 4,8 oraz „użyteczność szkolenia w moim stanowisku pracy na 4,5”.

Należy zadać sobie pytania:

  • Gdzie szukać zwrotu z inwestycji?
  • W jaki sposób po takim cyklu szkoleń menedżer staje się lepszy?
  • Jak szkolenia wpłynęły na wyniki pracy zespołów?
  • Co tak naprawdę się wydarzyło?

Oczywiście istnieją sposoby mierzenia efektywności szkoleń, w tym model Kirkpatricka, jednak mało kto potrafi wskazać czwarty poziom. Kolejną ważną kwestią jest przełożenie wiedzy wyniesionej ze szkoleń przez konkretnych menedżerów na codzienną praktykę. Jak zmienili swoje zachowanie? Czy korzystają z narzędzi dostarczonych im na szkoleniu?

Niestety, często okazuje się, że menedżer nie przekłada umiejętności ze scenek z sali szkoleniowej na swoje miejsce pracy. Zazwyczaj popróbuje kilku rozwiązań, a potem wraca do swoich przyzwyczajeń, które są dla niego znane i bezpieczne. Morgan W. McCall z Marshall School of Business z Uniwersytetu w Kalifornii podsumowując w artykule „Recasting Leadership Development” klasyczne działania szkoleniowe prowadzone przez działy HR nazywa je „iluzją dającą komfort”. W zamian proponuje się skupić na praktycznym zastosowaniu zasady 70–20–10 wewnątrz organizacji.

Co to jest zasada 70–20–10?

Zasada 70–20–10 powstała w wyniku badań prowadzonych nad efektywnością różnych metod rozwojowych od lat 60. XX wieku aż po dziś. Wyniki tych badań i metaanaliz (zbiorczych analiz statystycznych) zostały pierwszy raz dokładnie opisane w książce Michaela M. Lombardo i Roberta W. Eichingera „The Career Architect Development Planner”. Od tamtego czasu wnioski z badań stają się powoli standardem zmieniającym sposób rozwijania pracowników. Dzięki zastosowaniu tej wiedzy można zaplanować najbardziej efektywny proces rozwojowy, wykorzystując naturalny sposób nauki członków organizacji.

Czym w takim razie jest zasada 70–20–10? Zasada ta opisuje proporcje procentowe konkretnych doświadczeń, dzięki którym menedżerowie podnoszą swoje kompetencje (patrz wykres: „Doświadczenia mające wpływ na rozwój menedżera”):

  • 70 proc. doświadczeń mających wpływ na rozwój menedżerów to zadania w ich własnej pracy, w jej naturalnym środowisku,
  • 20 proc. doświadczeń mających wpływ na rozwój menedżerów to współpracownicy, z którymi menedżer może wymienić się wiedzą i poglądami (mentoring i coaching),
  • 10 proc. doświadczeń mających wpływ na rozwój menedżerów to standardowe szkolenia, a także samokształcenie.

W prezentacji Cindy McCauley, która dotyczyła praktycznego zastosowania wiedzy z modelu 70–20–10 do budowania programów rozwojowych dla menedżerów, zwrócono dodatkowo uwagę na jeszcze dwa interesujące fakty. Otóż tzw. techniki zdarzeń krytycznych nie mają żadnego (0 proc.) wpływu na rozwój menedżerów. Podobnie jest z prywatnymi doświadczeniami menedżera (co oznacza: doświadczeniami niepowiązanymi z pracą).

70–20–10 –  taki rozkład procentowy może wydawać się zaskakujący. Oznacza bowiem, że to w środowisku pracy mamy  najlepsze warunki, żeby podnosić kompetencje kadry zarządzającej. Jednocześnie należy pamiętać, że największa część wartościowego doświadczania niezbędnego do rozwoju znajduje się poza formalną kontrolą działu szkoleń i rozwoju. Należy w takim razie zarządzić tym ryzykiem i to bardzo dobra wiadomość dla osób odpowiadających za rozwój menedżerów, gdyż po stworzeniu odpowiednich warunków, zapewnieniu wsparcia i ustaleniu mierzalnych zadań możemy zacząć najbardziej efektywną pracę osadzoną w realiach potrzeb organizacji.

Fakty o rozwoju menedżerów.

Psychologia zgromadziła ogromną wiedzę na temat skuteczności zmieniania ludzi i skuteczności uczenia się. Duża część tej wiedzy jest ignorowana w rozwojowych działaniach w biznesie. Wiadomo na przykład z badań psychologicznych, że bardzo trudno  zmienić postawy ludzi poprzez przekazywanie im wiedzy. Postawy łatwiej się zmienia poprzez zaangażowanie ludzi w konkretne sytuacje. Przekonywanie do wartości współpracy jest mało skuteczne. Co innego włączanie ludzi w sytuacje, które wymagają współdziałania z innymi. Masowe wysyłanie wszystkich menedżerów na ten sam program szkoleń ignoruje fakt, że ludzie się różnią i w związku z tym nie wszyscy będą mogli rzeczywiście skorzystać z takich szkoleń. Bardzo często w firmach, które przechodzą zmiany organizacyjne, przeprowadza się na przykład szkolenia, które mają podnieść poziom takich kompetencji jak orientacja na zmiany. Z badań wynika, że poziom tej kompetencji w dużym stopniu zależy od pewnych właściwości osobowości, które są do zmiany bardzo trudne. Na szkolenie zostają więc wysłani pracownicy, którzy mogą podnieść trochę poziom tej kompetencji, ponieważ ich osobowość nie blokuje takiej możliwości. Jednak dla grupy pracowników, którzy mają osobowościową blokadę angażowania się w zmiany (może to być 16 proc. lub więcej), takie szkolenie jest zupełną stratą pieniędzy, a dodatkowo  może ich mocno sfrustrować.

Z psychologicznego punktu widzenia główną słabą stroną szkoleń jest to, że próbują one zmienić coś w człowieku (postawy, wiedzę, umiejętności), a po szkoleniu pracownik trafia do niezmienionej sytuacji na swoim stanowisku pracy. Może to powodować konflikt pomiędzy zdobytą wiedzą a ograniczeniami na stanowisku pracy (na przykład gdy szkolenie dotyczy sprawnej komunikacji, a po powrocie ze szkolenia pracownik zaczyna coraz lepiej dostrzegać, że procesy komunikacji w jego organizacji są bardzo niesprawne, co jest spowodowane bardzo silną hierarchicznością kultury organizacyjnej). Naładowany wiedzą na temat komunikacji szybko zauważa, że nie jest w stanie zmienić tego, jak przebiega komunikacja w jego firmie. Może dokonać małych zmian na swoim stanowisku pracy, ale nie zmieni kultury organizacyjnej. W badaniach nad wdrażaniem umiejętności ze szkoleń do swojego miejsca pracy Gilpin-Jackson and Bushe’s (2007) zwrócili uwagę na fakt, że wszyscy menedżerowie objęci programem po prostu bali się stosować techniki wyuczone na szkoleniu, ponieważ naruszały one normy organizacyjne w ich miejscu pracy.

Coraz częściej w szkoleniach kładzie się nacisk na praktyczne ćwiczenie jakichś umiejętności i jest to na pewno dobra praktyka. Jednak są dwa problemy, które ograniczają skuteczność ćwiczeń w ramach szkoleń. Pierwszym jest sztuczność sytuacji zaaranżowanych na szkoleniu: nie można tam przecież zasymulować prawdziwej sytuacji w miejscu pracy (Belling, James & Ladkin, 2004). Jeśli przedmiotem zajęć jest motywowanie podwładnych, sytuacje na szkoleniu nie mogą oddać rzeczywistych warunków, w jakich dany menedżer pracuje i dotyczy to nawet tak prostych działań motywacyjnych jak analiza przyczyn popełniania przez pracownika błędów w jakimś działaniu. Drugi problem to zupełny brak możliwości ćwiczenia takich złożonych kompetencji, jak na przykład przywództwo. Na szkoleniu z przywództwa zapoznajemy uczestników z różnymi koncepcjami przywództwa, dokonujemy ad hoc oceny stylu przywództwa, a w gruncie rzeczy jest to zupełnie oderwane od działań przywódczych w konkretnym miejscu pracy.

Istnieje w organizacjach często pokusa, żeby menedżerów „rzucać na głęboką wodę”. W programach 70–20–10 ważne jest to, żeby wyzwania były dostosowane do realnych możliwości uczestników. Nawet bardzo sprawny operacyjnie menedżer oddziału banku zwyczajnie sobie nie poradzi, jeśli dostanie wyzwanie pokierowania całą organizacją. Natomiast jeśli jego wyzwaniem ma być doprowadzenie do najlepszych wyników sprzedażowych w regionie i przejawia ku temu chęci, wtedy jedyne, czego mu trzeba, to odpowiednio dobrane mniejsze zadania, narzędzia i know–how dostarczone od organizacji oraz konsultant. Kontrolowanie wyzwań i dostarczanie odpowiednich narzędzi w odpowiednim czasie przynosi lepsze rezultaty. W odróżnieniu od szkoleń, praca konsultanta z menedżerem dotyczy konkretnej sytuacji społecznej i organizacyjnej, co pozwala bezpośrednio ćwiczyć umiejętności i kompetencje oraz, rzecz niebagatelna, sprawdzać na bieżąco efektywność tego działania rozwojowego.

Kim jest konsultant ds. rozwoju menedżerów?

Chociaż korzysta z technik coachingu czy miniszkoleń, konsultant pracuje nie z pojedynczym człowiekiem, lecz z całym systemem. W praktyce oznacza to, że cele rozwojowe są ustalane i konsultowane nie tylko z menedżerem, lecz także często z działem HR, jego bezpośrednim przełożonym, a czasem nawet z osobami, które w hierarchii organizacji mają zbliżone stanowisko pod względem władzy formalnej (np. menedżerem sprzedaży i menedżerem operacji). Konsultant zostaje w takim układzie umocowany jako ktoś, kto ma konkretne zadanie do wykonania, a inni członkowie organizacji są dla niego cennym zasobem i partnerem. Żeby dobrze zrozumieć pracę konsultanta i odróżnić ją od pracy coacha czy trenera, prześledzimy narzędzia, z jakich korzysta, przygotowując się do projektu (patrz  rysunek: „Obszar pracy konsultanta” oraz tabela na s. 126: „Wybrane różnice w metodologii pracy konsultanta, trenera i coacha”).

Po pierwsze, konsultant zna modele diagnostyczne organizacji i rozumie jej strategię, zachodzące w niej procesy i jej wskaźniki, wie, na które z nich ma wpływ sam menedżer, a na które wpływ mają inne osoby w organizacji – i potrafi je policzyć. Dysponuje również niezbędną wiedzą psychometryczną pozwalającą mu na korzystanie z zaawansowanych narzędzi psychologicznych dających mu wiedzę o temperamencie, osobowości i kompetencjach menedżerskich  osoby, z którą pracuje.

Dzięki wiedzy o:

  • organizacjach i zasadach, jakie nimi kierują,
  • konstrukcji psychologicznej menedżera,
  • jego powiązaniach z innymi osobami w organizacji,

konsultant wie, jakie zadania rozwojowe ustalać i w jakich wspierać konkretnego menedżera, aby były zarówno motywujące dla niego, jak i ekonomicznie uzasadnione dla całej firmy. Niekwestionowany lider w branży automotive Carlos Ghosn, CEO Nissana i Renaulta, napisał: „Przywódcy jutra uczą się, radząc sobie z dzisiejszymi wyzwaniami. Musisz wziąć tych, którzy najlepiej rokują i wysłać ich tam, gdzie jest akcja. Liderzy powstają w ogniu doświadczenia”. W dużym skrócie konsultant zajmuje się dostarczaniem „akcji”, w której menedżer najszybciej zdobędzie naukę, interesującą zarówno dla niego, jak i dla organizacji, w której pracuje.

Na koniec liczy się rezultat

Najlepszym wskaźnikiem sukcesu projektu jest podniesiona efektywność (ang.  performance). Osoby efektywnie rozwijające menedżerów w mierzeniu efektywności działań rozwojowych z daleka omijają takie wskaźniki efektywności, jak liczba dni szkoleniowych czy liczba przeszkolonych osób. Koncentrują się na uzyskaniu odpowiedzi na pytanie: „Jaki rezultat biznesowy przyniosła dana inwestycja”? Liczy się tylko to, co zmienia się w działaniu ludzi w stosunku do poniesionych wydatków. Zdecydowanie mniej interesująca z punktu widzenia wyników biznesowych jest wiedza menedżerów, czy rozróżniają teorię przywództwa sytuacyjnego od transakcyjnego. Ryzyko porażki danego programu rozwojowego to nie tylko źle wydane pieniądze, lecz także menedżerowie bardzo sceptycznie nastawieni do sensu szkoleń i coachingu. Programy rozwojowe, w których stosuje się zasadę 70–20–10 mają tę przewagę nad innymi, że pozwalają na bezpieczne i mierzalne osiągnięcie pożądanego rezultatu (zarówno wyrażonego, w wartościach pieniężnych, jak i niepieniężnych). Dzięki takiemu programowi realnie kształtujemy liderów przyszłości, którzy chcą wiedzieć, że to, co robią, ma sens i są głodni dalszych wyzwań.

 

Autorzy: Mieszko Maj i dr Victor Wekselberg
Pełna wersja artykułu w załączeniu

Zobacz więcej

Zobacz również

Strategiczne planowanie rozwoju pracowników to nie bonus – to konieczność!

Czytaj więcej

Rozwój kluczowych menedżerów

Czytaj więcej